Znaczenie ESG w relacjach z dostawcami i partnerami biznesowymi

Wymagania regulacyjne i oczekiwania rynku względem zgodności z ESG zmieniają nie tylko raportowanie, ale całą strukturę współpracy gospodarczej. Firmy nie mogą już ograniczać swojej odpowiedzialności do granic organizacji – pod lupą znajduje się cały ich łańcuch wartości: dostawcy, podwykonawcy, operatorzy logistyczni, ale także klienci.

W relacjach, które do tej pory opierały się głównie na kryteriach operacyjnych i handlowych, coraz częściej pojawiają się pytania o przejrzystość, wpływ środowiskowy, etykę zatrudnienia i odporność na ryzyko greenwashingu. To nie chwilowy trend, lecz zmiana modelu współpracy – od czysto transakcyjnego do bardziej odpowiedzialnego.

Wspólne ryzyko, wspólna reputacja

W tradycyjnych relacjach biznesowych odpowiedzialność za działania dostawcy kończyła się w momencie dostawy produktu bądź usługi – liczyła się jakość, cena i termin. Jednak w modelu ESG granice tej odpowiedzialności ulegają przesunięciu. Obecnie zakłada się, że przedsiębiorstwo ponosi współodpowiedzialność za wpływ całego swojego łańcucha wartości – zarówno środowiskowy, jak i społeczny.

To oznacza, że wszelkie ryzyka generowane po stronie partnera mogą stać się ryzykami systemowymi dla zleceniodawcy. Przykłady z ostatnich lat pokazują, że:

• zatrudnianie pracowników na niezgodnych z prawem warunkach (np. w azjatyckich zakładach podwykonawców firm odzieżowych) skutkuje globalnymi kryzysami wizerunkowymi. Dla przykładu, w kwietniu 2024 roku włoska policja ujawniła, że podwykonawca Giorgio Armani zatrudniał chińskich pracowników w niezgodny z prawem sposób, co doprowadziło do kryzysu wizerunkowego marki. Pracownicy byli zatrudniani „na czarno” i pracowali w niehumanitarnych warunkach.
• emisje środowiskowe generowane przez podwykonawcę są zawarte w „Scope 3” emisji zleceniodawcy, wpływając na jego obowiązki raportowe. Emisje z zakresu 3 zwykle odpowiadają za ponad 70% śladu węglowego przedsiębiorstwa, stanowiąc znaczny odsetek całkowitych emisji firmy.
• brak zgodności dostawcy z politykami ESG może być podstawą do podważenia wiarygodności całego raportu zrównoważonego rozwoju.

Co więcej, konsekwencje nie kończą się na kryzysach wizerunkowych. Niezgodności po stronie partnera mogą skutkować rozwiązaniem umowy z kluczowym klientem, prowadzić do sankcji finansowych w ramach przepisów o należytej staranności lub uniemożliwić firmie pozyskanie finansowania, jeśli ocena ESG obejmuje również relacje kontraktowe.

W rezultacie podejście oparte na zasadzie „każdy odpowiada za siebie” zostaje zastąpione modelem odpowiedzialności współdzielonej – a to wymusza nie tylko ocenę ryzyk, ale także ich aktywne zarządzanie w całej sieci dostaw.

Relacje oparte na wartościach

Coraz częściej firmy definiują partnera nie jako wykonawcę określonego zakresu usług, lecz jako uczestnika wspólnego systemu wartości. Widać to wyraźnie w:

• kryteriach wyboru dostawców – obok ceny, pojawiają się oceny zgodności ESG, śladu węglowego, etyki zatrudnienia czy transparentności łańcucha dostaw,
• dokumentacji przetargowej – coraz więcej dużych firm, zwłaszcza z rynku niemieckiego, francuskiego czy skandynawskiego, wymaga raportów ESG lub przynajmniej gotowości do ich przedłożenia,
• strategiach zakupowych – gdzie dąży się do budowania „zrównoważonych łańcuchów wartości” zamiast doraźnych relacji handlowych.

Ten model współpracy przynosi korzyści nie tylko wizerunkowe, ale też praktyczne. Dostawcy, którzy podzielają wartości ESG są bardziej przewidywalni i skłonni do długofalowej współpracy, chętniej angażują się w rozwój wspólnych procesów, np. redukcję emisji oraz lepiej wpisują się w strategię zrównoważonego rozwoju organizacji.

Zarządzanie relacjami w oparciu o wartości pozwala również firmom wyjść poza reaktywne działania i budować pozycję lidera – takiego, który nie tylko spełnia obowiązki regulacyjne, ale też kształtuje odpowiedzialne normy współpracy w swojej branży.

Od asymetrii do dialogu

Relacje pomiędzy dużymi firmami a ich dostawcami – zwłaszcza z sektora MŚP – przez lata miały charakter silnie asymetryczny. Odbiorca narzucał warunki, a dostawca miał je spełnić. ESG zmienia ten układ. Coraz więcej firm dostrzega, że odpowiedzialność za zgodność z regulacjami nie może opierać się na jednostronnym przerzuceniu obowiązków, lecz wymaga dialogu, wsparcia i współpracy.

Wprowadzenie kryteriów ESG do relacji biznesowych często obnaża dysproporcję w zasobach, wiedzy i zdolnościach operacyjnych. Duże firmy dysponują wyspecjalizowanymi zespołami ds. zrównoważonego rozwoju, narzędziami analitycznymi i dostępem do doradztwa. Mniejsi partnerzy – nawet jeśli mają dobre intencje – nie zawsze są w stanie samodzielnie spełnić oczekiwania wynikające z raportowania ESG przez swoich klientów. Wymagania oparte na standardach ESRS, dane dotyczące śladu węglowego, struktury zatrudnienia czy polityk antydyskryminacyjnych mogą przerastać możliwości operacyjne MŚP, które często nie dysponują ani zespołem ESG, ani narzędziami do mierzenia zgodności.

Problem ten został dostrzeżony również na poziomie legislacyjnym UE. Europejska Grupa Doradcza ds. Sprawozdawczości Finansowej (EFRAG) zaproponowała dobrowolny standard sprawozdawczości VSME, który ma umożliwić MŚP przedstawianie kluczowych informacji ESG w sposób uproszczony, proporcjonalny i zrozumiały. Choć standard ten ma charakter nieobowiązkowy, może odegrać niebagatelną rolę w wzmacnianiu przejrzystości i komunikacji w relacjach biznesowych – zwłaszcza w sytuacji, gdy małe firmy są podwykonawcami dużych organizacji objętych obowiązkiem raportowania CSRD.

Z tego powodu na znaczeniu zyskują relacje oparte na współpracy, a nie wyłącznie na egzekwowaniu zapisów umownych. Przejawia się to w takich działaniach jak:

• wspólne ustalanie realistycznych celów środowiskowych (np. redukcji emisji, zużycia surowców),
• udostępnianie materiałów edukacyjnych i kwestionariuszy samooceny ESG,
• organizowanie szkoleń, webinariów czy programów pilotażowych z udziałem dostawców,
• wdrażanie mechanizmów informacji zwrotnej i ścieżek poprawy, zamiast zero-jedynkowej weryfikacji.

Takie podejście wzmacnia zaufanie i lojalność po obu stronach. Dla firmy głównej oznacza to większą stabilność łańcucha dostaw, mniejsze ryzyko rotacji partnerów i skuteczniejsze raportowanie. Dla dostawców – większą szansę na długoterminową współpracę, rozwój kompetencji i lepsze dostosowanie do wymogów rynku.

ESG pokazuje, że dialog – a nie dominacja – jest warunkiem rzeczywistej zgodności i odporności relacji biznesowych.

Relacje ESG jako aktywa strategiczne

W ujęciu klasycznym relacje z partnerami biznesowymi są traktowane jako zasób operacyjny – służący realizacji określonego celu: dostarczenia materiału, usługi, rozwiązania. Jednak w realiach ESG relacje te zaczynają pełnić funkcję aktywa strategicznego – czegoś, co wpływa na długoterminową wartość firmy, jej pozycję konkurencyjną i zdolność adaptacji do zmian.

Powodem tej zmiany jest rosnąca rola dostawców w procesach raportowania, pozyskiwania finansowania i udziału w globalnych łańcuchach wartości. W praktyce oznacza to, że firmy posiadające ustrukturyzowane relacje z dostawcami, sprawdzony model oceny zgodności ESG, system monitorowania i wspólnego podnoszenia standardów, zyskują przewagę nad tymi, które podchodzą do tematu incydentalnie lub deklaratywnie.

Inwestorzy i banki coraz częściej oceniają nie tylko wewnętrzne działania firmy, ale także jakość jej otoczenia – tzn. czy przedsiębiorstwo jest w stanie kontrolować i zarządzać wpływem swoich partnerów. To samo dotyczy klientów z rynków objętych obowiązkiem ESG due diligence (należytej staranności), gdzie zgodność całego łańcucha dostaw staje się warunkiem dopuszczenia do współpracy.

Relacje ESG mogą także wspierać innowacje. Dostawcy zaangażowani we wspólne projekty środowiskowe czy społeczne szybciej wdrażają nowe technologie, chętniej dzielą się wiedzą i stają się źródłem przewagi w przetargach lub certyfikacjach branżowych. W efekcie zrównoważone partnerstwo, wcześniej postrzegane jako „miękki temat”, zyskuje wymiar czysto biznesowy. Może decydować o dostępie do kontraktów, rynków, inwestorów i instrumentów wsparcia (np. zielonych linii kredytowych).

Dlatego firmy, które inwestują w relacje ESG – nie tylko finansowo, ale strukturalnie – tworzą sobie przewagę trudną do skopiowania, bo opartą na zaufaniu, wiedzy i długofalowym zrozumieniu ryzyk.

Relacje z dostawcami i partnerami biznesowymi stają się dziś jedną z najbardziej wrażliwych, ale i najbardziej strategicznych przestrzeni w zarządzaniu ESG. Od ich jakości zależy nie tylko zgodność raportowa, lecz także odporność operacyjna, dostęp do rynków i zdolność firmy do skutecznej transformacji. W tym kontekście kluczowe jest, by podejście do współpracy było systemowe, mierzalne i oparte na dialogu – nie na jednorazowych oświadczeniach. Oznacza to konieczność wdrożenia przejrzystych kryteriów, mechanizmów oceny i rozwoju partnerów.

Na rynku dostępne są narzędzia, które wspierają te procesy – jednym z przykładów jest platforma Synesgy, która umożliwia gromadzenie i zarządzanie informacjami na temat zrównoważonego rozwoju łańcucha wartości za pomocą kwestionariusza samooceny ESG wraz z oceną (Score ESG), punktami odniesienia i wytycznymi dotyczącymi planu działań, jakie należy podjąć.

W epoce ESG to już nie tylko „z kim firma współpracuje”, ale jak tę współpracę organizuje – i na jakich wartościach ją buduje – stanowi o jej wiarygodności i trwałości.

Czytaj także: Jakie rozwiązania w logistyce pomagają zredukować emisję CO2?

Źródło informacji: akademiaesg.pl

Last Updated on 28 kwietnia, 2025 by Samir Malki