Autentyczność w kryzysie. O komunikacji lidera, która działa (lub nie)
Ekspert: Edyta Kwiatkowska-Pelizg – doświadczona trenerka przywództwa i komunikacji, przedsiębiorczyni oraz prelegentka TEDx
Granica między autentyczną obecnością a autopromocją to nie jest linia, którą da się wyznaczyć poziomicą, to raczej sfera percepcji, emocji i relacji, które buduje się na długo przed kryzysem. Być może, to właśnie dlatego temat jest tak niewygodny, ponieważ lider może mieć najlepsze intencje, może przyjechać z sercem na dłoni, ale jeśli ludzie nie znają go wcześniej, nie czują z nim więzi, nie budowali nigdy relacji, to pojawienie się w momencie kryzysu, nawet z ciepłym uściskiem, zostanie odczytane jako gest wyreżyserowany. Empatia to nie jest coś, co dobrze wygląda w kamerze, tylko coś, co czuć, kiedy milkniesz, empatii nie tłumaczy się za pomocą słów. Jeśli lider przez lata był niewidoczny, zamknięty, „zarządzał z poziomu excela, to nie może mieć pretensji, że nikt mu nie wierzy, gdy nagle przychodzi przytulać i współczuć. Ludzie nie oceniają tylko tego, co mówisz, oni czują, czy przychodzisz ze swoją prawdą. A jeśli jej nie ma, to nawet najlepiej wyprodukowane wystąpienie to tylko employer branding, a nie obecność.
Sytuacja kryzysowa działa jak wyłom w tamie, nie tylko zalewa wszystko, co jest na wierzchu, ale wypłukuje też to, co przez lata osiadało głęboko i cicho. Czasem wystarczy jeden gest lidera, może nieporadny, może trochę za bardzo pod kamery, może za późno, by z ludzi wylała się nie tylko opinia o tym, co wydarzyło się dzisiaj, ale cała kumulacja ich wcześniejszych doświadczeń. W kryzysie rzadko kiedy komentujemy tylko bieżące zdarzenie. Zespoły przecież mają pamięć, a jeśli wcześniej nie było przestrzeni na rozmowę, to w obliczu emocji i stresu ta pamięć się uruchamia i raczej nigdy w pozytywne wspomnienia. Ludzie nie oceniają tylko tego, co robisz teraz, oni przez to, co robisz teraz, przypominają sobie, co ich bolało przez miesiące czy lata, a wtedy nie ma znaczenia, czy twoje intencje są szczere – dzisiaj. Kryzys obnaża nasze przywództwo. Lider przez długi czas był niedostępny, nie słuchał, nie reagował czym będzie jego nagła obecność w czasie kryzysu? Wysokie prawdopodobieństwo, że może zostać odebrana jak teatr. Badania nad przywództwem sytuacyjnym i percepcją intencji jasno pokazują: w sytuacjach kryzysowych ludzie nie szukają doskonałości, tylko autentyczności popartej historią relacji. Jeśli tej historii nie ma, zaufania też nie będzie.
Jednym z najbardziej kosztownych błędów w komunikacji lidera podczas kryzysu jest uleganie pokusie medialnej obecności, która przekracza granicę dobrego smaku. Pozowanie do zdjęć w miejscu tragedii, nawet jeśli wynika z chęci bycia z zespołem lub pokazania, że reagujemy, może zostać odebrana jak autopromocyjny performance. Nie trzeba być celebrytą, żeby wpaść w tę pułapkę, wystarczy chwila nieuwagi, jedno zdjęcie za dużo, jedno zdanie zbyt dobrze brzmiące pod nagłówki i z intencji wsparcia pozostaje tylko niesmak. Mechanizm jest podobny jak w głośnych przypadkach influencerów rozdających kanapki osobom w kryzysie bezdomności, niby pomoc, ale obiektyw ustawiony jednak trochę za bardzo na siebie. Komunikacja kryzysowa nie znosi prób błyszczenia, bo tam, gdzie jest cierpienie, kamera powinna być narzędziem, nie celem. Lider, który nie odróżnia potrzeby informowania od chęci zaistnienia, traci wiarygodność, a co o gorsza, nawet jeśli mówi z serca, nawet jeśli cytuje ekspertów i próbuje być poprawny, może zostać źle odebrany, nie dlatego, że popełnił błąd w słowach, ale dlatego, że ludzie filtrują komunikat przez własne emocje, doświadczenia i historie z przeszłości. Dlatego tak ważne jest, by w momencie kryzysu nie polegać wyłącznie na swojej intuicji medialnej, tylko sięgnąć po wsparcie doświadczonych specjalistów. Czasem wystarczy jedno zdanie źle wypowiedziane w złym momencie, żeby cały przekaz się posypał, nawet jeśli w głowie lidera brzmiało to jak najlepszy z możliwych komunikatów.
Badania nie pozostawiają złudzeń, nie wystarczy powiedzieć „przepraszam” ani nawet „jesteśmy z wami”. To, jak odbiorcy odczytują intencje lidera w czasie kryzysu, zależy od znacznie bardziej złożonych mechanizmów: jego wcześniejszej reputacji, spójności przekazu, emocji, tonu głosu i tego, czy kamera złapie w jego oczach cień autentycznego smutku, czy tylko dobrze wyćwiczoną minę. Psychologia społeczna i PR są tu zaskakująco zgodne, ludzie nie oceniają przekazu w oderwaniu od kontekstu, używają skrótów myślowych. Jeśli wcześniej uważałeś lidera za uczciwego i bliskiego ludziom, z większym prawdopodobieństwem uwierzysz, że mówi prawdę. Jeśli zapracował na opinię cynika, każde jego słowo będzie analizowane jakby spod mikroskopu, a prawdopodobieństwo oskarżeń o fałsz czy autopromocję rośnie wykładniczo. Działa tu efekt halo, lub jego ciemna strona, dobre nazwisko ciągnie w górę, złe – ściąga w dół niezależnie od rzeczywistego zachowania. Co więcej, liderzy często zapominają, że ich komunikat nie trafia do pustej sali, on ląduje w głowach, a nawet sercach ludzi, którzy mają za sobą osobiste doświadczenia, wcześniejsze zawody i bardzo różne progi zaufania. Dlatego tak ważne jest, żeby komunikacja była nie tylko dobrze napisana, ale bez gry, z pokorą, z odpowiedzialnością, ale bez patosu. Bo kiedy słuchamy lidera w kryzysie, to mniej interesuje nas, czy ma rację, a bardziej, to czy jest z nami naprawdę.
Lider, który chce realnie pomóc w kryzysie, powinien zacząć od najbardziej niedocenianej, a jednocześnie najtrudniejszej kompetencji, słuchania. Nie chodzi tylko o to, żeby zaplanować konferencję. Najczęściej mamy: wygłaszanie mądrych słów, poprawne komunikaty z agencji i adekwatną do tego reakcję. Z moich doświadczeń wynika, że w tej sztuce jesteśmy nieprzyzwoicie słabi, na palcach jednej ręki mogę policzyć osoby, które rzeczywiście umiały słuchać o potrzebach innych, bez oceniania, bez natychmiastowego szukania rozwiązania, bez przerywania własną historią. To właśnie w takich momentach, gdy emocje są skrajne, a ludzie rozedrgani, to czy ktoś nas słyszy, naprawdę słyszy, buduje autentyczne relacje. Lider, który pojawia się nie z gotowym scenariuszem działania, ale z pytaniem „Czego teraz najbardziej potrzebujecie?”, daje sygnał: To nie jest o mnie, to jest o was, to słychać, i to czuć. Nie musi być superbohaterem. Wystarczy, że będzie człowiekiem z empatią, otwartą głową i gotowością przyjęcia nawet bardzo niewygodnej prawdy. W czasie kryzysu to nie ci, którzy mówią najwięcej, są zapamiętywani, tylko ci, którzy usłyszeli, co trzeba było powiedzieć.
Milczenie w sytuacjach kryzysowych kusi, bo daje złudne poczucie bezpieczeństwa. Nie wypowiadasz się, nie ryzykujesz potknięcia, nie stajesz się celem ataku. Jednak z perspektywy odbiorcy cisza lidera nie brzmi jak roztropność, brzmi jak obojętność, albo co gorsza, jak tchórzostwo. Badania z ostatnich lat są w tej kwestii bezlitosne: brak reakcji nie tylko nie chroni reputacji, ale często ją aktywnie podważa. Społeczność, pracownicy i klienci w momencie kryzysu potrzebują informacji, obecności, a przede wszystkim ludzkiego głosu. Lider, który milczy, zostawia pustkę, a ta błyskawicznie wypełnia się domysłami, gniewem i narracjami, nad którymi nie ma już żadnej kontroli. Oczywiście, są sytuacje, w których chwilowe milczenie jest zasadne, gdy trzeba zebrać dane, uszanować emocje, zabezpieczyć prawne aspekty. Milczenie musi mieć swój kontekst i graniczny punkt końca. W przeciwnym razie staje się pustką. Dlatego, paradoksalnie, nawet ryzykowny komunikat, jeśli jest szczery, empatyczny i dobrze przemyślany, ma większą moc niż najlepsze przemilczenie. W sytuacjach kryzysowych nie oczekujemy perfekcji. Oczekujemy, że ktoś nas zauważy, że ktoś stanie przed nimi z gotowością wysłuchania i działania. To nie słowa ratują reputację, ale odwaga ich wypowiedzenia.
Edyta Kwiatkowska-Pelizg – doświadczona trenerka przywództwa i komunikacji, przedsiębiorczyni oraz prelegentka TEDx. Od lat wspiera liderów i ich zespoły, prowadząc szkolenia, warsztaty i coaching zarówno w Polsce, jak i za granicą. Angażuje się społecznie jako przewodnicząca inicjatywy Woman Business HUB przy Regionalnej Izbie Gospodarczej, a także organizatorka bezpłatnych szkoleń dla młodzieży w ramach Maxwell Leadership Global Youth Initiative (Youth MAX). Jest dwukrotną laureatką nagrody Maxwell Culture Awards (2023, 2024) oraz zdobywczynią tytułu Lwice Biznesu 2023.
Przeczytaj także: Innowacje, które cofają czas
Last Updated on 6 listopada, 2025 by Anastazja Lach