Odpowiedzialne przywództwo w erze cyfrowej i innowacji. Wywiad z Aleksandrem Kwiecińskim, Dyrektorem Generalnym AbbVie Polska

Współczesny świat ochrony zdrowia zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Rozwój narzędzi cyfrowych, sztucznej inteligencji, modelowania danych klinicznych i możliwość analizowania ogromnych zbiorów informacji w czasie rzeczywistym zaczynają redefiniować to, jak leczymy, jak diagnozujemy i jak zarządzamy opieką zdrowotną. W centrum tych przemian znajduje się człowiek – lider, który musi równocześnie rozumieć potencjał technologiczny i zachować empatię oraz odpowiedzialność wobec pacjentów i zespołów. O tym, jak wygląda to z perspektywy zarządzania jedną z czołowych firm biofarmaceutycznych w Polsce, rozmawiamy z Aleksandrem Kwiecińskim, Dyrektorem Generalnym AbbVie Polska.

 Jak zmieniła się rola lidera w dobie gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji i digitalizacji?

Rola lidera zmieniła się diametralnie – i to na kilku poziomach jednocześnie. Kiedyś lider był przede wszystkim osobą, która posiadała wiedzę, doświadczenie i potrafiła podejmować decyzje w oparciu o własne kompetencje oraz intuicję. To wciąż ma znaczenie, ale dziś to zdecydowanie za mało. W erze cyfrowej lider nie może opierać się jedynie na swoim doświadczeniu – musi umieć korzystać z dużych zbiorów danych, narzędzi analitycznych oraz rozumieć, które z tych informacji naprawdę prowadzą do poprawy efektów terapeutycznych czy jakości opieki.

To szczególnie widoczne w chorobach przewlekłych i zakaźnych, gdzie największym wyzwaniem nie jest już dostępność terapii, lecz wczesna diagnostyka i właściwe zarządzanie ścieżką pacjenta w systemie. Przykładem jest wirusowe zapalenie wątroby typu C. Jeszcze dekadę temu lekarze koncentrowali się na terapii, która bywała trudna i obciążająca dla organizmu. Dziś mamy do dyspozycji substancje niezwykle skuteczne, które eliminują wirusa u 99 procent pacjentów. Kiedy medycyna osiąga taki poziom skuteczności, pytanie przestaje brzmieć: „jak leczyć?”, a zaczyna brzmieć: „jak znaleźć tych, którzy wymagają leczenia?” I to jest moment, w którym rola lidera zmienia się z osoby zarządzającej zespołem w osobę, która musi rozumieć mechanizmy systemowe, procesy epidemiologiczne i cały proces przepływu informacji w systemie ochrony zdrowia.

Lider w erze cyfrowej musi więc patrzeć na problemy w sposób systemowy – dostrzegać zależności między pacjentem, lekarzem, płatnikiem, regulatorem, organizacją pacjencką i personelem medycznym. Musi także umieć współpracować ponad strukturami instytucjonalnymi. Digitalizacja otworzyła przed nami możliwości, ale jednocześnie zwiększyła odpowiedzialność – jeżeli dysponujemy danymi, które pozwalają identyfikować populacje zagrożone chorobą, to obowiązkiem lidera jest wykorzystać te informacje tak, by poprawić sytuacje zdrowia publicznego, a nie tylko skuteczność leczenia jednostki.

Jakie kompetencje powinien mieć lider cyfrowej transformacji?

Najważniejszą kompetencją lidera cyfrowej transformacji jest umiejętność interpretacji danych i wyciągania z nich odpowiednich wniosków. Nie chodzi o to, by znać algorytmy czy programować modele predykcyjne, ale o to, aby rozumieć, jakie pytania zadawać i jakich wskaźników używać, aby nie zgubić istoty problemu. W opiece zdrowotnej dane są potężnym narzędziem, ale mogą być również mylące, jeśli patrzymy na nie bez kontekstu klinicznego, społecznego czy finansowego.

Drugą niezbędną kompetencją jest empatia. To może brzmieć jak banał, ale transformacja cyfrowa bardzo często budzi lęk. Ludzie obawiają się automatyzacji, zmiany ich roli, utraty wpływu czy kontroli. Lider musi umieć rozmawiać, uspokajać, tłumaczyć i pokazywać, że technologia nie zastępuje człowieka, lecz poszerza jego możliwości. W ochronie zdrowia to szczególnie ważne, bo każda zmiana wpływa bezpośrednio na proces opieki i poczucie bezpieczeństwa pacjenta.

Zdolność do funkcjonowania w niepewności to też ważna kwestia. Transformacja cyfrowa to proces iteracyjny, oparty na testowaniu, pilotażach i korekcie działań. Lider musi akceptować fakt, że część projektów nie przyniesie efektów, ale jednocześnie nie może tracić z oczu celu długoterminowego. To wymaga odwagi do podejmowania decyzji, cierpliwości do czekania na rezultaty i pokory wobec złożoności systemu.

W jaki sposób firma może wspierać innowacyjność na każdym szczeblu, nie tylko w zespołach R&D?

Innowacja bardzo często rodzi się tam, gdzie ktoś zauważa niewielką, ale ważną przeszkodę w codziennym funkcjonowaniu systemu. To może być pielęgniarka, która widzi, że pacjent musi odbywać niepotrzebnie dwie wizyty zamiast jednej. To może być przedstawiciel medyczny, który dostrzega, że lekarze chcą diagnozować, ale nie mają odpowiednich narzędzi organizacyjnych. To może być pacjent, który zgłasza, że terapia działa, ale jej forma podania utrudnia mu normalne funkcjonowanie.

Dlatego w AbbVie staramy się tworzyć kulturę, która pozwala każdemu zgłaszać pomysły i otrzymać przestrzeń do ich przetestowania. Nie mówimy pracownikom: „innowacja to dział R&D”. Mówimy: „innowacja to sposób myślenia”. W AbbVie na każdym poziomie, jest się odpowiedzialnym za innowację. Jednym z najlepszych przykładów jest wspomniany model dwustopniowego testowania w kierunku WZW typu C. Nie zmieniliśmy technologii diagnostycznej. Zmieniliśmy proces. Po prostu postawiliśmy dwa testy obok siebie i umożliwiliśmy ich wykonanie podczas jednej wizyty. To rozwiązanie powstało dzięki obserwacji praktyki, nie dzięki pracy laboratoryjnej.

Podobnie z terapią choroby Parkinsona. Zespół badawczy wiedział, jak działa substancja czynna, ale to dopiero połączenie wiedzy klinicznej, rozmów z pacjentami i analiz procesowych pozwoliło opracować formę podaży leku w postaci pompy podskórnej, którą pacjent może obsługiwać samodzielnie. To pokazuje, że innowacja wymaga współpracy interdyscyplinarnej – lekarze, pacjenci, naukowcy, personel medyczny i specjaliści organizacyjni muszą myśleć razem, nie obok siebie.

W AbbVie na każdym poziomie, każdy jest odpowiedzialny za tą innowację i jeżeli ma tylko pomysł w jaki sposób możemy usprawnić to co dzisiaj robimy, ma taką możliwość, żeby tą innowację zanieść do systemu.

 Jak radzi sobie Pan z porażkami przy wdrażaniu innowacyjnych projektów? Czy w organizacji jest przestrzeń na eksperymentowanie?

Uważam, że nie ma innowacji bez porażek. Każdy projekt, który ma wprowadzić zmianę, niesie w sobie ryzyko, bo dotykamy rzeczywistości, której nie znamy w pełni. W przypadku WZW typu C przeprowadziliśmy ponad trzydzieści pilotaży w różnych grupach populacyjnych, żeby zrozumieć, gdzie występuje zakażenie i jak skutecznie docierać do pacjentów. Niektóre z tych projektów okazały się mało efektywne. Jedno z badań, które przeprowadziliśmy w dużej grupie studentów, nie wykazało ani jednego zakażenia. To nie był sukces diagnostyczny. Ale to była bezcenna wiedza epidemiologiczna, która pozwoliła nie kierować środków tam, gdzie problem jest marginalny.

Można powiedzieć, że lider musi nie tylko pozwolić na porażkę, ale zapewnić ludziom bezpieczeństwo psychologiczne potrzebne do tego, by próbowali. Jeśli pracownik boi się konsekwencji za brak rezultatu, będzie wybierał tylko bezpieczne działania, które powielają to, co już znamy. A innowacja wymaga odwagi, by iść w nieznane. Moją rolą jest stworzenie warunków, w których ta odwaga jest możliwa.

Jaki styl zarządzania Pan preferuje? Czy styl przywództwa 4.0, oparty na empatii i współpracy to już rzeczywistość, czy wciąż ideał?

Dla mnie empatia i współpraca nie są nową modą, lecz fundamentem efektywnego działania w dzisiejszym świecie. W ochronie zdrowia nic nie dzieje się w pojedynkę. Lekarz może znać terapię, ale jeśli pacjent nie zostanie trafnie zdiagnozowany, to ta terapia nie zostanie zastosowana. Regulator może tworzyć dobre rozwiązania systemowe, ale jeśli nie będą one zgodne z realiami pracy w gabinecie i szpitalu, to pozostaną na papierze. Pacjent może chcieć się leczyć, ale jeżeli leczenie jest trudne, bolesne lub wymaga hospitalizacji, to może zrezygnować. W związku z tym lider musi być tym, który buduje pomosty, łączy perspektywy i potrafi słuchać.

Styl zarządzania, który cenię, opiera się na dialogu i zaufaniu. To nie oznacza braku wymagań ani unikania trudnych decyzji. Przeciwnie – decyzje nadal muszą być podejmowane, często pod presją czasu, ale sposób ich podejmowania i komunikowania ma ogromne znaczenie. Współczesny lider nie jest generałem, który wydaje rozkazy. Jest architektem środowiska pracy, które umożliwia ludziom rozwijanie się i działanie w pełni swoich możliwości.

Jakie cechy osobiste uważa Pan za kluczowe dla skutecznego i odpowiedzialnego przywództwa?

Odpowiedzialne przywództwo wymaga równowagi kilku cech. Po pierwsze odwagi, bo trzeba podejmować trudne decyzje i akceptować niepewność. Po drugie wytrwałości, bo zmiana systemowa jest procesem długoletnim, a jej efekty często widać dopiero po latach. Po trzecie pokory, ponieważ nawet największa wiedza i najlepsze modele analityczne nie eliminują ryzyka pomyłki, a lider musi być gotów przyznać, że jakaś droga okazała się ślepa i zawrócić. I po czwarte autentyczności, bo ludzie muszą widzieć, że lider naprawdę wierzy w to, co mówi i robi, a nie tylko powtarza modne hasła. Do tego dodałbym jeszcze ciekawość i uważność. Ciekawość jest źródłem innowacji, a uważność – źródłem dobrej współpracy. Lider, który potrafi słuchać i zadawać pytania, jest w stanie dostrzec rozwiązania tam, gdzie inni widzą tylko rutynę.

Jakie działania podejmują Państwo, aby rozwój kariery pracowników był równy i sprawiedliwy – niezależnie od pozycji startowej, wieku czy doświadczenia?

Równość szans to dla mnie nie tyle cel, co warunek zdrowej kultury organizacyjnej. Staramy się zapewnić pracownikom możliwość rozwoju poprzez mentoring, coaching, rotacje między działami i udział w projektach interdyscyplinarnych. Zapewniamy narzędzia wspierające zarówno rozwój kompetencji twardych, jak i miękkich, ale najważniejsze jest to, że tworzymy przestrzeń, w której każdy może zabierać głos, proponować rozwiązania i mieć realny wpływ na to, jak wygląda praca organizacji.

Różnorodność rozumiemy bardzo szeroko. To nie tylko płeć, wiek czy pochodzenie zawodowe. To także różnorodność doświadczeń życiowych i sposobów myślenia. Jeśli w zespole są sami specjaliści tej samej dziedziny, otrzymamy powtarzalne rozwiązania. Jeśli zetkniemy różne perspektywy, pojawiają się pomysły, które przesuwają granice. Dlatego dbamy o bezpieczeństwo psychologiczne, przejrzystość procesów awansu i kulturę, która nie nagradza konformizmu, ale konstruktywną inicjatywę.

Przeczytaj także: Maciej Chrzanowski, Prezes Sweco Polska: Technologia ma wzmacniać ludzi, nie ich zastępować

Last Updated on 17 listopada, 2025 by Anastazja Lach