Infrastruktura rośnie szybciej niż organizacje. Rozmowa z Wojciechem Szapielem, CEO Inventity Foundation

Polska wchodzi w okres kumulacji inwestycji infrastrukturalnych. Czy z perspektywy zarządczej firmy są gotowe na tę skalę?

Zakres projektów rzeczywiście robi wrażenie. Infrastruktura krytyczna, energetyka, transport, strategiczne inwestycje publiczne – to przedsięwzięcia wieloletnie, kapitałochłonne i operacyjnie złożone. Natomiast w tej dyskusji rzadko pojawia się pytanie o dojrzałość organizacyjną firm, które mają je realizować.

Z mojego doświadczenia wynika, że wiele przedsiębiorstw rośnie szybciej niż ich struktury zarządcze. Wygrywają większe kontrakty, podwajają skalę działalności, zwiększają zespoły – ale system zarządzania pozostaje na wcześniejszym etapie rozwoju. W krótkim okresie to działa. W długim zaczyna generować napięcia i obniżać rentowność.

Jak te napięcia wyglądają w praktyce?

Najczęściej są niewidoczne na pierwszy rzut oka. Przychody rosną, portfel zamówień jest pełny, ale wewnątrz organizacji pojawia się przeciążenie decyzyjne – konflikty między działami, brak koordynacji projektów, spadek marży.

To klasyczny „ból wzrostu”. Nie wynik porażki, lecz sukcesu. Firma urosła, ale jej infrastruktura zarządcza – struktura, procesy, system odpowiedzialności – nie została dostosowana do nowej skali.

W sektorze infrastrukturalnym konsekwencje są szczególnie poważne. Projekty są długoterminowe, a każde niedopasowanie organizacyjne multiplikuje się w skali całego kontraktu.

Czy istnieje moment, w którym ryzyko jest największe?

Zwykle przy podwojeniu skali działalności. Kiedy firma realizowała trzy duże projekty rocznie, a zaczyna realizować sześć, nie wystarczy zwiększenie wysiłku. Konieczna jest zmiana poziomu zarządzania.

Jeżeli struktura nie ewoluuje, powstaje efekt „rozciągniętej organizacji” – te same osoby próbują kontrolować dwukrotnie większą złożoność. W jednej z firm, z którą pracowaliśmy, 83% decyzji wracało do właściciela. Po uporządkowaniu struktury delegowanie wzrosło kilkukrotnie, a rentowność poprawiła się o kilkanaście procent w ciągu kilku miesięcy.

To pokazuje, że problem rzadko leży w rynku. Częściej w architekturze organizacji.

Wspomina Pan o architekturze organizacji. Jak ją mierzyć?

Od ponad dekady pracujemy z zarządami w oparciu o metodykę  Growing Pains Strategy®, stworzoną przez prof. Erica Flamholtza z UCLA i rozwijaną w firmach z listy Fortune 500.

Inventity jako jedyna firma w Polsce posiada licencję na tę metodykę i zaadaptowała ją do polskich realiów gospodarczych. To nie jest program szkoleniowy ani standardowy audyt. To proces strategiczny realizowany wspólnie z zarządem.

Growing Pains Strategy® działa jak rentgen organizacji. Diagnoza obejmuje 75 kluczowych obszarów funkcjonowania firmy – od jasności strategii, przez strukturę i procesy decyzyjne, po komunikację i egzekucję. Wyniki są porównywane z globalnymi benchmarkami tysięcy przedsiębiorstw. Dzięki temu firma może zobaczyć siebie nie tylko na tle lokalnej konkurencji, ale w odniesieniu do światowych standardów dojrzałości zarządczej.

To zmienia jakość rozmowy na poziomie zarządu. Znika intuicja i „wydaje mi się”. Pojawiają się dane i jednoznaczne priorytety.

Dlaczego praca odbywa się bezpośrednio z zarządami?

Bo wzrost jest decyzją strategiczną. To zarząd definiuje tempo, kierunek i ambicje organizacji. Jeśli zmiana nie jest zakotwiczona na tym poziomie, pozostaje powierzchowna.

Współpracujemy z zarządami przy budowie Mapy Strategii – uporządkowanego systemu celów, priorytetów i odpowiedzialności. Dopiero gdy strategia jest spójna ze strukturą i miernikami, organizacja może skalować się bez utraty kontroli nad rentownością.

W kontekście inwestycji infrastrukturalnych – gdzie dziś leży największe ryzyko?

Nie w braku projektów ani finansowania. Największe ryzyko to niedopasowanie organizacyjne do skali ambicji.

Firmy infrastrukturalne często koncentrują się na kompetencjach technicznych, co jest naturalne. Jednak przewaga konkurencyjna w długim okresie wynika z jakości zarządzania. Zdolność do delegowania, jasność odpowiedzialności, przewidywalność procesów decyzyjnych – to elementy, które bezpośrednio wpływają na wynik finansowy.

W warunkach rosnącej złożoności projektów dojrzałość organizacyjna staje się elementem zarządzania ryzykiem.

Od czego powinien zacząć lider, który chce świadomie przygotować organizację na kolejny etap wzrostu?

Od uczciwej diagnozy. Wzrost bez świadomości ograniczeń systemu prowadzi do przeciążenia. Wzrost poprzedzony diagnozą pozwala budować strukturę adekwatną do ambicji.

Dlatego obok pracy strategicznej stworzyliśmy również krótką Diagnozę Wyzwań Wzrostu – narzędzie, które w uporządkowany sposób pozwala zarządowi ocenić gotowość organizacji na kolejny etap rozwoju. To pierwszy krok do rozmowy o systemie zarządzania, zanim pojawią się kosztowne konsekwencje niedopasowania.

Co jest dziś kluczowe dla liderów sektora infrastrukturalnego?

Świadome przywództwo. Infrastruktura będzie rosła – pytanie: czy organizacje będą rosły równie systemowo?

Trwały sukces w budownictwie nie wynika wyłącznie z kompetencji technicznych ani z agresywnej strategii przetargowej. Wynika z dojrzałej architektury organizacyjnej, która pozwala firmie skalować się bez utraty kontroli nad jakością, terminowością i rentownością.

Infrastruktura to nie tylko beton, stal i technologia. To przede wszystkim ludzie oraz system zarządzania, który pozwala im działać skutecznie w warunkach rosnącej złożoności.

Dlatego wzrost bez systemu prowadzi do przeciążenia. Wzrost oparty na dojrzałej architekturze organizacyjnej buduje trwałą przewagę.

Więcej: Inventity.net

Wojciech Szapiel – CEO Inventity Foundation, doradca strategiczny i inwestor z ponad 25-letnim doświadczeniem. Specjalizuje się w skalowaniu organizacji, budowie wartości przedsiębiorstw oraz egzekucji strategii w warunkach wysokiej złożoności. Certyfikowany doradca GROWING PAINS STRATEGY®, pracuje bezpośrednio z właścicielami i zarządami, łącząc perspektywę Private Equity z praktyką transformacyjną.

Przeczytaj także: Transformacja energetyczna z rozsądkiem: efektywność, finanse i realne korzyści dla firm. Wywiad z Jackiem Kostrzewą, Prezesem Zarządu KAPE S.A.

Last Updated on 30 marca, 2026 by Anastazja Lach