O tym jak firmowa strategia „wyszła z gabinetu”. Rozmowa z Zarządem Grupy GPEC: Marcinem Lewandowski i Anną Jakób

Jakiś czas temu czytałem artykuł o tym, że zajęliście się Państwo budową mieszkań i domów szeregowych. Dość nietypowy projekt jak na firmę ciepłowniczą…

ML: Nie powiedziałbym, że nietypowy. Ciepłownictwo ma zdecydowanie ograniczone możliwości rozwoju. Przyszłość tej branży wymaga ponownego zdefiniowania. Dziś firma taka jak nasza nie może dostarczać tylko ciepła, ale kompleksowy komfort. W tym kontekście zajęcie się budową domówi i mieszkań jest naturalnym krokiem w rozwoju GPEC. Choć wymaga dostosowania naszego modelu biznesowego.

Czyli teraz każda firma ciepłownicza powinna zająć się biznesami pobocznymi?

ML: Moim zdaniem firmy z sektora muszą więcej eksperymentować, aby zdywersyfikować swój biznes. Czasem wiąże się to z ryzykiem pójścia pod prąd, czasem z wykorzystaniem trendu rynkowego. Sukces Grupy GPEC, to więcej niż stale rozwijana sieć ciepłownicza. Badamy potrzeby otoczenia, analizujemy, jak możemy je połączyć z klasyczną usługą branży ciepłowniczej.

AJ: Przykładem są wdrażane przez nas systemy sterujące BMS (ang. building management system). Są to rozwiązania, które pozwalają analizować zużycie energii w budynkach, a następnie optymalizować je na podstawie precyzyjnie zebranych danych. Dotyczy to prądu, ciepła, ale także wody. Dzięki nim klient z jednej strony zużywa mniej energii, więc płaci za nią mniej, z drugiej zaś przyczynia się do dbania o środowisko.

Ale żeby móc realizować taki „biznes w bok” trzeba mieć potencjał w ludziach…

AJ: To prawda. W Grupie GPEC mamy doświadczonych ekspertów, którzy znają się na energetyce jak mało kto, a także młodych pracowników, którzy widzą rzeczywistość innowacyjnie, kreatywnie. Ten mix daje ogromną przewagę na rynku. Dzięki niej weszliśmy we współpracę z dużymi podmiotami rynku trójmiejskiego jak: Olivia Business Centre czy Uniwersyteckie Centrum Kliniczne. Dostarczamy im nie tylko ciepło, ale dodatkowe usługi takie jak zarządzanie techniczne nieruchomościami czy właśnie wspomniany BMS.

Myśląc „firma ciepłownicza”, widzę organizację o solidnej strukturze organizacyjnej, mającej wieloletnią strategię. Państwo z kolei opisują firmę zmieniającą się dynamicznie, w rytm otoczenia. Czy te dwa obrazy nie kłócą się ze sobą?

ML: Tak, ale to wynika z mitu „przedsiębiorstwa energetyki cieplnej” w ciągłej stagnacji. Dla nas jedynym co stałe to ciągła dynamika pracy. W tym kontekście dużo bliżej nam do start-upów niż do firm z branży. Nazywam to genem start-upowym, który ujawnia się u nas w tempie działania, stylu pracy, ciekawskości światem, szukaniu rozwiązań w bok. To podejście widać też w strategii. Nie jest opasłą książką przygotowaną na 5 lat. Zarządzamy naszą strategią w swój własny, wypracowany na bazie różnych doświadczeń sposób. Pracujemy w 4 blokach inicjatyw, które definiują naszą działalność. Pierwsze trzy: infrastruktura i procesy, rozwój oraz ludzie – opisują zakres działalności biznesowej Grupy GPEC, blok czwarty – model biznesowy –  określa w jaki sposób te działania są realizowane.

AJ: Wiele lat temu mieliśmy pięcioletnią strategię, która po pół roku była już nieaktualna wobec zmieniającej się rzeczywistości. Teraz pracujemy na projektach strategicznych, trochę jak na wikipedii: dynamicznie, korygując i uzupełniając się wzajemnie. Staramy się stworzyć coś w rodzaju społeczności strategicznej w firmie. W każdym obszarze wspólnie z pracownikami wypracowujemy inicjatywy, w których prowadzone są działania. Są linki, definicje, uzupełnienia, a tworzą je wszyscy. Społeczność jest zaangażowana we współtworzenie strategii, sygnalizuje, że dana inicjatywa już nie działa, albo jest bez sensu, albo rynek wymaga zrobienia czegoś innego. Śmiejemy się czasem, że nie zauważyliśmy kiedy strategia zeszła z półek, wyszła z naszego gabinetu i poszła zwyczajnie pogadać z ludźmi.

I jak często strategia dzięki tym rozmowom z ludźmi się zmienia?

AJ: W ostatnim roku trzykrotnie, ale były to liftingi, nie rewolucje strategii. Uznaliśmy, że nasza strategia już nie nadąża za rynkiem. Zebraliśmy grupę ekspertów od tych zmian rynkowych i zainteresowanych. Spotkaliśmy się, przedyskutowaliśmy wyzwania i poprawiliśmy kilka elementów. W tradycyjnej pracy nad strategią pewnie byśmy czekali z tymi przemyśleniami na budowanie kolejnego dokumentu w perspektywie kilku lat. A tymczasem pomysły straciłyby na aktualności.

A ludzie? Nadążają za takim tempem pracy?

ML: Rynek ostatnich kilku lat wyraźnie pokazuje, że pracownicy zaczynają poszukiwać coraz to nowych bodźców, które pomagają im identyfikować się z pracodawcą. Jakiś czas temu wystarczały premie, później benefity i ciekawie zorganizowane przestrzenie biurowe. Teraz sedno leży w filozofii firmy. Od wartości, jakie widać w prowadzeniu biznesu, bierze się tożsamość firmy, jej DNA. Ludzie – pracownicy, klienci – albo przyjmą to DNA, bo będzie spójne z ich, albo nie. Nie ma tu miejsca na udawanie, za to jest na współtworzenie rzeczywistości. Tak było w przypadku wartości, które nie zostały stworzone odgórnie przez zarząd, czy dyrektora hr, ale wypracowane przez zainteresowanych pracowników, którzy w swoim gronie konsultując z innymi podjęli decyzję, jakie będą wartości w Grupie GPEC.

AJ: Zauważyliśmy mimo wszystko, że ludzie potrzebują ciągłej stymulacji. Taką rolę odgrywa w naszej firmie grywalizacja, taki jest także cel programu rozwoju dla kadry kierowniczej. Zależy nam, by nasi ludzie, na różnych poziomach w organizacji, cechowali się otwartością. Grywalizacja szczególnie w zespołach to jedno z lepszych narzędzi, jakie w tym celu wymyślono. Zabawa ma być środkiem do celu, nie zaś celem samym w sobie.

I jak wykorzystujecie tę grywalizację?

ML: Początkowo gra była zabawą, sposobem zintegrowania zespołów i nakłonienia ludzi do wspólnej aktywności poza pracą. Coraz częściej wykorzystujemy grywalizację jako metodę pracy. Dla przykładu zgrywalizowaliśmy ostatnie szkolenie kadry kierowniczej. Zespoły kierowników, dobrane według kompetencji i cech osobowych, otrzymały zadania optymalizacji różnych obszarów firmy i w trakcie szkolenia wypracowały konkretne rozwiązania, które następnie stopniowo wdrażamy w życie. Zespoły rozwijają się grając o symboliczne trofeum, a program prowadzi anonimowy bohater, którego tożsamość jest tajemnicą poliszynela. To wszystko sprawia, że praca staje się bardziej efektywna. Pozwala uwolnić w ludziach dużo większe pokłady kreatywności i dobrze wpływa na ich identyfikowanie się z prowadzonymi projektami.

Grywalizacja, nietypowe zarządzanie, współtworzenie strategii wspólnie z pracownikami… Brzmi jak dużo zabawy…

AJ: Bo dobra zabawa wzmacnia motywację ludzi. Oczywiście do momentu, kiedy zespół nie staje się country clubem. Ale nauczyliśmy się sterować tymi nowymi narzędziami tak, żeby nie umykał cel biznesowy. A o niego przecież chodzi.

I wszyscy się w tym odnajdują?

ML: Większość. Oczywiście są i tacy, do których grywalizacja, dynamicznie i ciągle zmieniająca się strategia i postawa „testująco-kalibrująca się” z natury nie pasują. Ale próbują, angażują się, doświadczają. Wierzę, że takie podejście zapewnia rozwój pracowników i przyciąga nowych samodzielnych, ambitnych i świadomych ludzi, którzy na różnych szczeblach będą czerpać zadowolenie z tego, co robią.

Last Updated on 1 listopada, 2021 by Redakcja