Strategia finansowa 2026: Jak zarządzać płynnością?

Rola współczesnego dyrektora finansowego ewoluuje z funkcji stricte kontrolno-operacyjnej w stronę strategicznego zarządzania odpornością organizacji. Jak wynika z drugiej publikacji z serii „CFO Pulse” przygotowanej przez KPMG, strategia finansowa 2026 musi opierać się na nowym podejściu do płynności. Powinna być ona traktowana już nie jako wynik operacyjny, lecz także jako paliwo dla transformacji cyfrowej i energetycznej.

Nowa rola płynności w strategii firmy

Według danych KPMG, liderzy finansowi muszą dziś godzić stabilność operacyjną z ambitnymi celami rozwojowymi. Strategia finansowa 2026 zakłada, że płynność finansowa staje się fundamentem długofalowego planowania. Kluczowym wnioskiem z badania jest fakt, że zaledwie 5% CFO uznaje obecną strukturę finansowania swoich firm za optymalną. Wymusza to na zarządach zaplanowanie i wdrożenie głębokich zmian w nadchodzących miesiącach.

Kluczowe zagrożenia dla płynności operacyjnej

Raport „CFO Pulse” identyfikuje trzy główne bariery, które najmocniej ograniczają zdolność polskich przedsiębiorstw do efektywnego zarządzania kapitałem:

• Presja dostawców (36% wskazań): Coraz powszechniejsze skracanie terminów płatności oznacza agresywne przesuwanie ryzyka płynnościowego w dół łańcucha dostaw.
• Zamrożenie kapitału w zapasach (34%): Strategiczne gromadzenie towarów wciąż wiąże ogromne zasoby gotówki, które mogłyby pracować w innych obszarach.
• Zatory płatnicze (25%): Wydłużające się terminy otrzymywania płatności od klientów pozostają realnym hamulcem, ograniczającym swobodę inwestycyjną.

Presja regulacyjna jako czynnik ryzyka

Dla dyrektorów finansowych ryzyko utraty płynności ma także wymiar legislacyjny. Z badania KPMG wynika, że największy wpływ na funkcję finansową w 2026 roku będą miały zmiany w prawie podatkowym:

1. Ceny transferowe i raportowanie Country-by-Country (32%): Wymagają one od firm najwyższej transparentności i precyzji w rozliczeniach międzynarodowych.
2. Podatek CIT i nowe ulgi (31%): Wprowadzenie podatku minimalnego oraz nowych systemów wsparcia wymusza rewizję dotychczasowych modeli rozliczeń.
3. Ewolucja struktur JPK (28%): Konieczność inwestycji w zaawansowane narzędzia cyfrowe do nadzoru podatkowego staje się priorytetem operacyjnym.

Transformacja modelu finansowania – zwrot ku projektom

W strategiach na rok 2026 widać wyraźny odwrót od tradycyjnego finansowania ogólnego. 41% firm planuje pozyskiwanie środków pod konkretne projekty inwestycyjne, co pozwala na lepsze dopasowanie kosztu kapitału do oczekiwanej stopy zwrotu. Jednocześnie 26% organizacji zamierza redukować zadłużenie, stawiając na poprawę wskaźników bilansowych i bezpieczeństwo finansowe.

Dotacje jako filar finansowania rozwoju

Jednym z najmocniejszych punktów publikacji KPMG jest rola wsparcia publicznego. Dane pokazują bowiem, że środki zewnętrzne stają się integralną częścią budżetów:

• 84% firm otrzymało wsparcie w ciągu ostatnich 3 lat (najczęściej 1–5 mln zł).
• 92% organizacji planuje w 2026 roku inwestycje kwalifikujące się do dotacji, głównie w obszarach digitalizacji i automatyzacji (32%) oraz projektów B+R (31%).
• Co ciekawe, firmy aktywnie redukujące koszty operacyjne są bardziej zdeterminowane w walce o dotacje niż te z rosnącymi budżetami.

Bariery w dostępie do środków publicznych

Mimo wysokiej skuteczności (tylko 12% wniosków zostaje odrzuconych), proces aplikacyjny pozostaje wyzwaniem. Firmy wskazują na:

• Biurokrację (34%): Skomplikowane procesy i rozbudowaną dokumentację.
• Wymogi formalne (28%): Trudności w spełnieniu rygorystycznych kryteriów.
• Deficyt zasobów (27%): Brak czasu i wyspecjalizowanej kadry do przygotowania wniosków.

Nowy horyzont finansowej doskonałości

Ewolucja strategii finansowej na rok 2026 to proces wykraczający poza prostą optymalizację arkuszy kalkulacyjnych. To przejście od defensywnego gromadzenia kapitału do ofensywnego zarządzania szansami rynkowymi. Dlatego też, w świecie, gdzie płynność staje się zasobem strategicznym, kluczem do sukcesu będzie umiejętne łączenie dyscypliny operacyjnej z odważnym wykorzystaniem funduszy publicznych i finansowania projektowego. Firmy, które potrafią zintegrować te elementy w jedną, spójną architekturę finansową, nie tylko przetrwają nadchodzącą falę regulacji i presji kosztowej, ale wyjdą z niej jako liderzy innowacji, gotowi na dynamiczny rozwój w drugiej połowie dekady.

Przeczytaj także: AI zastąpi pracowników biurowych? CEO Microsoft AI ostrzega

Opracowanie własne na podstawie: kpmg.com

Last Updated on 13 lutego, 2026 by Karolina Bandulet