WYWIAD TYGODNIA
Prof. Piotr Wachowiak, rektor SGH: Przywództwo w czasie kryzysu

Kryzys stoi u bram. Jaka jest rola liderów w czasach kryzysu gospodarczego? Jakiego przywództwa potrzebują firmy?

W czasie kryzysu przywódca musi wiedzieć, co chce osiągnąć i w jaki sposób. Najważniejsze, żeby działał z determinacją i postępował w sposób bardzo konsekwentny. Musi posiadać umiejętność analizowania szybko zmieniającej się rzeczywistości społeczno-gospodarczej oraz projektowania i realizowania efektywnych działań. Powinien cechować się elastycznością w reagowaniu na niespodziewane sytuacje oraz dostrzegać korzyści wynikające z turbulentnych zmian. Musi być liderem umiejącym oddziaływać na swoich pracowników w taki sposób, aby mimo trudności z zaangażowaniem realizowali swoje zadania, i to mimo że mogą one szybko się zmieniać i być trudne do osiągnięcia.

Lidera w czasach kryzysu powinna cechować wrażliwość na pracowników. Powinien przede wszystkim umieć utrzymywać dobrą, nastawioną na współpracę atmosferę w zespole. Musi umieć budować postawy proaktywne z podkreśleniem wspólnotowości. Musi umieć dostrzegać zmiany w ich oczekiwaniach. Obecnie istotnym oczekiwaniem jest zapewnienie bezpiecznych warunków pracy oraz troska o zdrowie pracowników. Ważna jest również empatia: lider musi zrozumieć, że pracownicy mogą znajdować się w trudnej sytuacji osobistej. W obecnych czasach troska o pracowników jest wyróżnikiem dobrego lidera. Lepiej radzą sobie z kryzysem przedsiębiorstwa, w których pracownicy są traktowani jak kapitał, a nie jak zasób.

„Podczas pogody trzeba liczyć się z możliwością burzy”. Ewolucja oczekiwań wobec liderów w dobie szybkich zmian otoczenia. Czy jest możliwe, aby przewidzieć takie sytuacje jak ta z COVID-19?

Dobry lider wie, że rzeczywistość może okazać się zaskakująca w najmniej spodziewanym momencie. Dlatego dobrze, aby potrafił utrzymać równowagę między zdecydowaną realizacją strategii a otwartością na zmiany. Od marca ubiegłego roku przedsiębiorstwa działają w warunkach niepewności, niezwykle dla nich trudnej. Rodzaje ryzyk dla działalności można bowiem przewidzieć, podobnie jak prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Natomiast w pandemii można powiedzieć, że mamy same znaki zapytania. Na pytania takie jak, ile czasu będzie trwała pandemia, jak będzie wyglądał świat po niej i jaki kształt przyjmie ścieżka koniunktury – litery U, W, L czy V – nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Pewne jest tylko jedno: nie wrócimy do tego, co było przed marcem 2020 roku. Można powiedzieć, że obecna sytuacja przypomina randkę w ciemno, która rzadko jest udana. Z takimi zawirowaniami lider musi ciągle się liczyć, co doskonale widać teraz. Nie wiadomo, na przykład, czy za chwilę pandemia nie przybierze na sile z powodu zmutowanego wirusa (oby nie). Dlatego też warto dobrze odrobić z niej lekcję. Trzeba wyciągnąć odpowiednie wnioski na przyszłość, przeanalizować, jakie błędy popełniliśmy i zastanowić się, co zrobić, żeby ich uniknąć. Przedsiębiorstwa powinny opracować zestaw rekomendacji, może także zaktualizować pewne procedury zarządzania kryzysowego. Pandemię warto wykorzystać jako okazję do zwiększenia kreatywności oraz integracji pracowników. Zgodnie z powiedzeniem – siła w zespole. Lider powinien wyprzedzać przyszłość, a więc skuteczny lider po dobrze odrobionej lekcji powinien móc przewidzieć kolejną trudną sytuację. 

W dobie pandemii liderzy zamiast wprowadzać ład, zarządzają nieładem. Czy irracjonalność to znak czasu?

Racjonalność w zarządzaniu przedsiębiorstwem w dłuższej perspektywie zawsze przynosi pozytywne rezultaty, natomiast irracjonalność może przynosić korzyści, ale w perspektywie krótkiej. W sytuacjach kryzysowych należy najpierw opanować kryzys, a następnie tak nim pokierować, żeby przyczynił się do rozwoju przedsiębiorstwa. I to jest zadanie dla liderów. Dobry przywódca wprowadza ład i poczucie stabilności niezależnie od warunków, w których działa przedsiębiorstwo. Zarządzanie przez chaos może być dobre na krótko – pobudza kreatywność. Na pewno nie nadaje się do zastosowania w sytuacji kryzysowej, kiedy to musimy przyjąć odpowiednią strategię rozwiązania problemów. Oczywiście strategia ta powinna być bardzo elastyczna, ale to nie jest równoznaczne z – powiedzmy – daleko posuniętą spontanicznością w zarządzaniu.

Zmiany dziś to jedyny stały element rzeczywistości. Kiedyś ważna była umiejętność planowania długoterminowego, dziś cenniejsza wydaje się improwizacja. Co oznacza to dla organizacji?

Zmiana nie jest niczym nowym. Myślę, że przez lata względnego spokoju społeczeństwa zachodnie przywykły do pewnego rodzaju stabilności charakteryzującej otaczającą ich rzeczywistość. Tymczasem z gwałtownymi zmianami społecznymi i gospodarczymi ludzie mierzyli się już znacznie wcześniej. Pandemia dobitnie przypomniała o tym, że zmiana jest jedyną stałą rzeczą w przedsiębiorstwie, o czym dawno temu pisał guru zarządzania Peter Drucker. Cechą współczesnego przedsiębiorstwa jest elastyczność, czyli umiejętność szybkiego dostosowania się do zmian i wykorzystywania ich jako okazji dla rozwoju. Na improwizację nie może być miejsca. Jednak długoterminowe planowanie nie ma większego sensu w turbulentnym otoczeniu, w którym zmiany zachodzą gwałtownie i są trudne do przewidzenia. Strategia powinna być więc ewolucyjna, musi charakteryzować się zmiennością w czasie. W roku 2021 przedsiębiorstwo powinno pracować na strategią na lata 2022-2027, a w roku 2022 nad strategią na lata 2023-2028. Taki proces projektowania strategii zapewni, że będzie ona cały czas aktualna i dostosowana do zmieniającego się otoczenia.

Czym jest zdolność do adaptacji? Dlaczego niektórym się udaje, a inni przepadają z kretesem? Czy kryzys jest inspiracją do szukania nowych rozwiązań?

Zdolność do adaptacji to umiejętność dostosowania się do zmian w otoczeniu. W szybko zmieniającej się rzeczywistości należy wykorzystywać różne szanse, nie tracąc przy własnej tym tożsamości. Niektóre przedsiębiorstwa traktują kryzys jak wroga, z którym trzeba walczyć. Tymczasem z takiej walki przedsiębiorstwo zazwyczaj nie wychodzi zwycięsko, wiele rzeczywiście przepada z kretesem. Przyczyn jest tutaj niemało. Po pierwsze, przedsiębiorstwa mogą być nieprzygotowane na nadejście kryzysu, który na ogół pojawia się znienacka. Gdy jest dobra koniunktura, profesjonalny lider przygotowuje przedsiębiorstwo na nadejście trudniejszych czasów. Po drugie, niektórzy myślą, że są tak dobrzy, iż kryzys ich nie dotknie. Obecna sytuacja nie potwierdza takiego optymistycznego podejścia. Po trzecie, często przejawy kryzysu w przedsiębiorstwie są zbyt późno dostrzegane. Jeśli chorobie pozwolimy zbytnio się rozwinąć, to potem trudno wyleczyć pacjenta, a kryzys jest właśnie swego rodzaju chorobą. Po czwarte, niektórzy liderzy nie potrafią zarządzać w sytuacjach kryzysowych. Dlatego na Zachodzie do najlepiej zarabiających menedżerów należą ci od zarządzania kryzysowego, których zadaniem jest wyprowadzenie przedsiębiorstwa na prostą. Przyczyną może być również nieumiejętne wykorzystanie szans pojawiających się w otoczeniu kryzysowym. Warto przypomnieć, że kryzys może być dla przedsiębiorstwa szansą rozwoju. Napędza innowacje, skłania do przemyślenia i zmiany modeli biznesowych oraz wprowadzenia radykalnych zmian. Ci, którzy przepadają, nie potrafią dostosować się do zmiany albo rozpraszają się i podejmują zbyt wiele inicjatyw, a w konsekwencji żadnej nie dyskontują w wystarczającym zakresie.

Co wyróżnia ponadczasowe organizacje, które odniosły sukces i rozwinęły się niezależnie od okoliczności zewnętrznych i zmieniającej się rzeczywistości?

Przedsiębiorstwa, które odnoszą sukces, mają prawdziwych liderów. Lider powinien być przywódcą strategicznym, który z jednej strony będzie umiał formułować i realizować cele strategiczne, a z drugiej strony będzie wyzwalał w swoich współpracownikach kreatywność i umiejętność poszukiwania okazji w otoczeniu, w którym wspólnie działają. Liderzy, którzy są autentyczni, pozwalają współpracownikom działać bardziej samodzielnie przez wyznaczanie im ról wymagających podjęcia większych i poważniejszych wyzwań. Dzięki liderom, przedsiębiorstwa, które odnoszą sukces niezależnie od uwarunkowań, mają odpowiednie cechy. Zaliczam do nich szczupłość, czyli koncentrowanie się na kluczowych kompetencjach, które stanowią wyróżnik danego przedsiębiorstwa. Drugą cechą jest elastyczność, o której już wspominałem. Przedsiębiorstwo powinno być również inteligentne – powinno cały czas się uczyć. Wyznacznikiem skutecznego przedsiębiorstwa jest również kooperacja z konkurentami. Tendencją w zarządzaniu jest zastępowanie konkurencji kooperacją, tworzenie sieci. Ważne jest również długofalowe inwestowanie w kapitał ludzki oraz świadome kształtowanie kultury organizacyjnej wzmacniającej przedsiębiorczość organizacji.

Czy nowe technologie zmieniają zasady przywództwa? Jakie są kluczowe wyzwania dla przywódców ery mobilnej, w której najważniejsze zasoby to ludzkie głowy, sprawny przepływ informacji i innowacyjność?

Technologia jest narzędziem, z którego dobry lider umiejętnie korzysta. Natomiast zasady przywództwa i źródła sukcesu nie zmieniają się. Nadmierne opieranie się na technologii i jednoczesny brak zasad przywództwa nie wróżą sukcesu. Jednak transformacja cyfrowa dotyczy liderów bezpośrednio i stawia przed nimi zupełnie nowe wyzwania, ale i możliwości. Ważne jest, żeby przywódcy zrozumieli, że transformacja cyfrowa jest nieunikniona i zmienia funkcjonowanie wszystkich sektorów. Należy zdać sobie sprawę z tego, żetransformacja cyfrowa to nie tylko zmiana technologiczna, ale i kulturowa. Z jednej strony transformacja cyfrowa przyczynia się do osiągania sukcesów przez organizacje, z drugiej zaś wymaga od ich liderów nowych kompetencji. Istotne jest aby nabywali oni szerokich kompetencji cyfrowych. W tym roku akademickim na SGH uruchomiliśmy wraz z Accenture interdyscyplinarny kierunek studiów podyplomowych „Transformacja cyfrowa”. Naszym celem jest kształtowanie liderów również w tej dziedzinie – osób, które będą potrafiły bezbłędnie rozpoznawać potrzeby swoich klientów oraz tworzyć strategie cyfrowe, innowacyjne projekty i usługi. Kryzys wywołany pandemią COVID-19 dobitnie pokazał, jak ogromne znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstwa ma umiejętność szybkiego wprowadzenia technologii cyfrowych.

Jakie umiejętności przywódcze są niezbędne, by zarządzać organizacją w trybie zdalnym?

Z wirtualną rzeczywistością trzeba się pogodzić: pozostanie z nami po pandemii, chociaż przypuszczam, że w mniejszym stopniu. Według mnie podstawą sprawnego funkcjonowania w takich warunkach jest ukształtowanie silnej kultury organizacyjnej opartej na takich wartościach jak uczciwość, prawość, szacunek do innych, profesjonalizm, ale i pragmatyzm. Przywódca musi umieć ją zbudować, co nie jest zadaniem łatwym. Tym bardziej, że zmiana kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym. Warto pamiętać także o tym, że warunkach pracy wirtualnej lider nadal powinien znajdować oparcie w pracownikach, i to mimo że ma z nimi ograniczony kontakt. Dlatego powinien umieć ukształtować relacje oparte na zaufaniu. Ważne są również jego umiejętności organizacyjne: każdy z pracowników powinien mieć jasno sformułowane zadania i cele. Lider powinien pozostawić im dużą swobodę działania, pełniąc przede wszystkim rolę koordynatora. W pracy zdalnej szczególnie ważny jest rzeczywisty autorytet przywódcy, wynikający przede wszystkim z kompetencji i sympatii. Dzięki temu lider może odpowiednio wywierać wpływ na pracowników, tak aby postępowali zgodnie z jego oczekiwaniami w stosunku do nich. Można powiedzieć, że przywódca musi być przywódcą odpowiedzialnym. Od niego oczekuje się przede wszystkim kompetencji w zakresie komunikacji, inspirowania i angażowania pracowników.

Peter Drucker powiedział, że większa część tego, co nazywamy zarządzaniem, polega na utrudnianiu pracy innym ludziom. Jakie są plusy pracy zdalnej, gdy każdy jest w pewien sposób swoim szefem?

Praca zdalna ma swoje plusy i minusy. Do plusów należy większa samodzielność w wykonywaniu zadań przez pracowników. Mogą lepiej zorganizować sobie pracę, oszczędzają czas związany z dojazdem do pracy, są przeważnie bardziej skoncentrowani na wykonywaniu swoich zadań, bo nikt i nic nie rozprasza ich uwagi. Można powiedzieć, że są dla siebie szefami. Taka sytuacja wymaga jednak od pracowników dużej samodyscypliny.

Do wad pracy zdalnej należą brak bezpośredniej komunikacji z przełożonym, współpracownikami i innymi osobami, nieodpowiednie warunki wykonywania pracy w domu oraz zacieranie się różnicy między pracą a życiem osobistym. Pracownik może mieć również poczucie, że jest osamotniony w wykonywaniu zadań z powodu braku zainteresowania ze strony szefowej lub szefa. Podczas pracy zdalnej ważną rolę pełni bezpośredni przełożony pracownika. Powinien on pomóc podwładnemu w stworzeniu odpowiednich warunków do wykonywania pracy zdalnej. Ważne jest również większe zainteresowanie pracownikiem – codzienny z nim kontakt. Dobry przywódca powinien również zapewniać pracownikom równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Musi sobie zdawać sprawę z tego, że podczas pracy zdalnej są również godziny wolne pracy, a pracownik nie może być dostępny dla pracodawcy przez całą dobę i w weekendy. Pracownik ze swoim bezpośrednim przełożonym powinien ustalić jasne zasady pracy zdalnej, które ułatwią im współpracę i zmniejszą liczbę nieporozumień. 

W obecnym kryzysie menedżerowie i przedsiębiorcy ponoszą wiele porażek. Czy porażki uczą nas więcej niż sukces?

Sukces może usypiać, zmniejszać motywację do zmian. Lider musi znaleźć równowagę w docenieniu sukcesu, ale nie we wzmocnieniu przeświadczenia, że jego przedsiębiorstwo jest niezniszczalne i niezatapialne. Strach przed porażką ogranicza kreatywność i przedsiębiorczość, które są tak bardzo potrzebne we współczesnym biznesie. Ale też porażki są swego rodzaju poligonem doświadczalnym, ważnym elementem zdobywania praktycznej wiedzy. Skuteczny lider powinien umieć przekształcać je w sukces. Każda z nich powinna zostać przeanalizowana, a wnioski sformułowane na tej podstawie sprawią, że prawdopodobieństwo popełnienia błędów w przyszłości będzie znacznie mniejsze. Tak jak w każdym przedsiębiorstwie upowszechnia się dobre praktyki, tak samo należy omawiać porażki. Dobrze, aby w przedsiębiorstwie była księga dobrych praktyk i porażek. Dobry lider powinien ukształtować u siebie i swoich pracowników takie kompetencje, które powinny znacząco ograniczać ponoszenie porażek. Dlatego tak ważne jest inwestowanie w ludzi – to najcenniejszy kapitał w przedsiębiorstwie.

Rektor, dr hab. Piotr Wachowiak, prof. SGH

Rektor ds. nauki i zarządzania SGH, dyrektor Instytutu Zarządzania, sekretarz Komitetu Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk. Od 26 lat ma związki z praktyką gospodarczą pracując na stanowiskach kierowniczych w różnych organizacjach, m.in. był zastępcą dyrektora Zarządu Domów Komunalnych Warszawa-Śródmieście, Dyrektorem Wydziału Budynków Komunalnych Urzędu Gminy Warszawa-Centrum oraz zastępcą dyrektora Zarządu Dzielnicy Żoliborz – członkiem Zarządu Dzielnicy i Kanclerzem SGH.

Last Updated on 26 marca, 2021 by Karolina Ampulska