Dlaczego wiele (a nawet większość) firm nigdy nie urośnie?

Ekspert: Sergiusz Sawicki, prezes zarządu QIRE lab

Dlaczego firma pozostaje mała? Dlaczego – pomimo ogromnych wysiłków przedsiębiorcy, jego zaangażowania, determinacji i wyrzeczeń – wzrost następuje bardzo wolno albo nie następuje wcale? Czy winna jest sytuacja gospodarcza? Rynek? Zły model biznesowy? A może sam pomysł?

Powodem, dla którego firma licząca 10–15 pracowników przez długie lata pozostaje tej samej wielkości, bardzo często jest sam właściciel.

Pozwólcie, że wyjaśnię. Dzieje się tak dlatego, że osoba samozatrudniona próbuje budować biznes. Nawyki, cechy charakteru oraz umiejętności, które sprawdzały się doskonale, gdy samodzielnie świadczyła usługi (lub pracowała z niewielkim zespołem) i osiągała dobre wyniki finansowe, przestają być skuteczne na etapie budowania firmy. W skrajnych przypadkach zaczynają wręcz działać na jej niekorzyść.

Ludzki mózg naturalnie utrwala te schematy działania, które w przeszłości prowadziły do sukcesu. Warto jednak pamiętać, że były to sukcesy osiągane w określonych warunkach – w roli specjalisty lub freelancera. W momencie przejścia do roli przedsiębiorcy sytuacja diametralnie się zmienia. Wymaga to innego sposobu myślenia, innych decyzji oraz głębokiej transformacji własnego podejścia do pracy i odpowiedzialności.

W praktyce to właśnie właściciele najczęściej – często nieświadomie – opierają się tej transformacji. Pojawia się naturalne pytanie: dlaczego rezygnować z doświadczeń, które wcześniej przynosiły bardzo dobre rezultaty? Dodatkowo wraz z upływem czasu coraz trudniej zmieniać utrwalone nawyki i sposób działania.

Pod koniec 2016 roku podjąłem decyzję o odejściu z etatowej pracy i przejściu na własną działalność. Miałem już ustalone warunki współpracy z zagranicznym startupem, w ramach której świadczyłem usługi programistyczne zdalnie. Pomimo braków w konkretnej technologii, dzięki wysokiej motywacji i szybkiemu uzupełnianiu kompetencji rozpocząłem pracę jako wysoko wykwalifikowany specjalista.

W krótkim czasie moje dochody znacząco wzrosły. W kolejnym etapie zatrudniłem wspólnika, co pozwoliło nam obsługiwać więcej projektów i dalej skalować działalność. Model ten działał sprawnie – zarówno operacyjnie, jak i finansowo.

Naturalnym kolejnym krokiem było rozpoczęcie budowy firmy. W 2019 roku wynajęliśmy biuro, zatrudniłem kolejne osoby i rozpoczęliśmy działalność jako firma IT. Rok później, analizując wyniki, doszedłem do trudnego wniosku: mimo intensywnej pracy, długich godzin i pełnego zaangażowania, firma znajdowała się w permanentnym trybie gaszenia „pożarów”. Rentowność była minimalna, a ja – jako właściciel – wykonywałem jednocześnie zbyt wiele ról operacyjnych.

Odpowiedź na pytanie, kto ponosi odpowiedzialność za tę sytuację, była oczywista. To ja – jako właściciel.

Budowanie biznesu wymaga bowiem zupełnie innych kompetencji niż świadczenie usług jako wysoko wykwalifikowany specjalista. Kluczowe stają się delegowanie zadań, praca zespołowa, umiejętności organizacyjne oraz zdolność łączenia wielu elementów w spójny system. Właściciel nie powinien być głównym wykonawcą pracy operacyjnej – jego rolą jest tworzenie warunków do skalowania biznesu.

Jeśli w tym opisie odnajdujesz siebie lub znajdujesz się na podobnym etapie rozwoju, chciałbym przekazać trzy proste rekomendacje.

1) Nie bój się radykalnych zmian

Zmiany są nieuniknione, nawet jeśli wiążą się z ryzykiem. Czasem konieczne jest zburzenie dotychczasowego modelu, aby zbudować nowy – bardziej skalowalny i stabilny. Warto uczciwie odpowiedzieć sobie na pytania: czy obecna sytuacja jest satysfakcjonująca? Czy firma zmierza w kierunku, który był pierwotnym celem? Oczywiście zmiany powinny być wprowadzane w sposób możliwie najmniej dotkliwy dla zespołu, choć nie zawsze da się tego uniknąć.

2) Zatrzymaj się i przeanalizuj sytuację

Świadoma przerwa pozwala spojrzeć na biznes z dystansu, zidentyfikować kluczowe błędy i znaleźć realne rozwiązania. Icchak Adizes wyróżnia cztery typy menedżerów: Producenta, Administratora, Przedsiębiorcę i Integratora. Każdy z nich ma inne predyspozycje i ograniczenia. W moim przypadku dominuje rola Producenta, dla którego szczególnie istotne jest regularne zatrzymywanie się i analiza, zamiast ciągłego reagowania na bieżące problemy.

3) Działaj konsekwentnie

Decyzje należy wdrażać stopniowo, metodycznie i z dyscypliną. W najlepszym scenariuszu biznes zostanie skorygowany bez konieczności radykalnych ruchów. W najgorszym – konieczne będzie jego zamknięcie i rozpoczęcie nowego projektu. Jednak nawet wtedy pozostaje najcenniejszy kapitał: doświadczenie, które pozwala zacząć ponownie, tym razem znacznie mądrzej.

Na koniec warto zapamiętać jedno: umiejętności, które prowadzą do sukcesu w pracy na własny rachunek, bardzo rzadko sprawdzają się przy budowie firmy. A często – paradoksalnie – stają się jej największą barierą.

Przeczytaj także: Widoczność – nowa, mierzalna przewaga biznesowa w 2026 roku