Pozyskiwanie/rozwijanie talentów do działu B+R
Komentarz ekspercki Arkadiusza Śmigielskiego, Head of HI-Tech Industrial Solutions, Seargin Sp. z o.o.
Jak bardzo zmieniło się podejście do pracownika, najlepiej świadczą dwa poniższe cytaty, które pochodzą z ust liderów globalnych gigantów, znajdujących się na liście 100 najbardziej wpływowych firm na świecie. Oczywiście obie wypowiedzi dzielą dziesiątki lat:
„W zasadzie potrzebuję tylko pary sprawnych rąk, niestety,
dostaję całego człowieka przyrośniętego do rąk”,
Henry Ford
„Celem dzisiejszych organizacji coraz częściej jest uwalnianie ludzkiego potencjału.
Dziś wygrywają pomysłodawcy bez kapitału, nie kapitaliści bez pomysłu”,
Widzimy, że dla Henry’ego Forda człowiek był tylko robotem wykonującym proste czynności, więc fabryka potrzebowała dużej ilości takich ludzi, a dało się ich pozyskać dzięki pieniądzom, więc to kapitał finansowy był pożądanym aktywem tamtych czasów. Ford pewnie marzył wtedy o robotach, które dziś tak powszechnie używane są we współczesnych fabrykach.
Podejście Google jest zupełnie odwrotne – jest to firma dysponująca ogromnym kapitałem, ale borykająca się ze znalezieniem odpowiednich ludzi. Nawet w czasach, gdy marzeniem wielu świetnych inżynierów jest praca w Google, nie jest tej firmie łatwo znaleźć człowieka, który wniesie nowe spojrzenie, nowy pomysł nadający się do opatentowania, bo dzisiaj potencjał jest ważniejszy od kompetencji i aktualnych wyników. Szczególnie jest to ważne dla firm, które stawiają na zaawansowane technologie i budują własne działy badawczo‑rozwojowe. Takie firmy ze zdwojoną siła szukają dzisiaj prawdziwych talentów, bez względu na to jakie mają kwalifikacje, a nawet czy w ogóle ukończyli jakąś szkołę. Sztuką jest znaleźć taki talent jak najszybciej i zatrzymać jak najdłużej, pozwalając mu się rozwijać, dzięki czemu firma również wzrasta. Na przestrzeni lat, przestrzeni tych dwóch wypowiedzi, widzimy diametralną zmianę, czyli przejście od kapitału jako dobra rzadkiego, do talentu jako dobra rzadkiego.
Dlaczego tak bardzo należy się skupić na pozyskiwaniu, bądź rozwijaniu talentów? Dlaczego największe firmy tworzą złożone procesy rekrutacji, wspierane przez najnowsze technologie, których zadaniem jest znalezienie dokładnie tej osoby, z potencjałem? Dlaczego właśnie to jest główny czynnik, powodujący, że jedne firmy są wybitne, bardzo szybko się rozwijają i zmieniają ten świat, a inne, po prostu, są dobre i zarabiają pieniądze na stale podobnym poziomie? To proste:
Wiedząc, że to talent jest dziś największym aktywem, kapitałem większości szybko rosnących organizacji, głównym zadaniem skutecznego przywódcy jest więc skupienie się na strategii, która:
– w długim terminie, z punktu widzenia całości organizacji:
- wskaże kierunek podążania tej organizacji
- zaangażuje zespół/całą organizację
– w długim terminie, z punktu widzenia jednostki ludzkiej:
- pomoże ludziom w zarządzaniu ich karierami
- znajdzie i rozwinie talenty
- wzmocni związki i relacje międzyludzkie
– w krótkim terminie, z punktu widzenia organizacji:
- wcieli zmiany w życie, za które przywódca będzie odpowiedzialny
- skupi się na budowaniu zespołu i dopilnuje jego sprawności technicznej
– w krótkim terminie, z punktu widzenia jednostki ludzkiej:
- dzięki otwartej komunikacji, połączy indywidualną jednostkę z organizacją
- wzmocni potrzebne kompetencje
- dostarczy narzędzi do pracy i stworzy odpowiednie/pozytywne warunki
- da radość z pracy
To pozwoli najpierw rozwinąć talenty wewnątrz organizacji. Poszukiwanie ich na zewnątrz, to znacznie kosztowniejszy proces. Na pewno masz w organizacji ludzi, którzy wybijają się swoją efektywnością pracy, a też widzisz ich wysoki potencjał – to na nich postaw, czyli skup się na osobach z 2, 3 i 6 sektora poniższej macierzy:
Niestety, zanim osoba okaże się prawdziwym talentem, trzeba dać jej szansę, nie tylko żeby nam to pokazała, ale też żeby sama w to uwierzyła – żeby uwierzyła w siebie. Ona po prostu, potrzebuje jakiegoś zapalnika, który rozpali w niej chęć łamania własnych ograniczeń, a w końcu doprowadzi do wybuchu prawdziwego geniuszu. Tylko żeby kogoś zapalić, najpierw sam musisz płonąć!
Przypomina mi się historia jednego z inżynierów (a właściwie techników, bo nigdy nawet nie zaczął studiować), który najpierw trafił na praktyki do naszego działu B+R, będąc jeszcze w technikum. Już wtedy moje czujne oko obserwatora zauważyło, że ten młody kolega znacznie odstaje od rówieśników – jest zaangażowany, samodzielnie poszukuje rozwiązań, nie boi się trudnych zadań, zadaje pytania, przynosi nieoczywiste odpowiedzi, a dodatkowo bardzo szybko się uczy. Kilka miesięcy później miał być już technikiem, czyli zakończyć szkołę, więc szkoda było wypuścić taki potencjał z ręki. Złożyłem mu propozycję pracy – technik, bez doświadczenia i kompetencji na odpowiednim poziomie, to niewielkie pieniądze, czyli niewielkie ryzyko dla firmy. Kolega zaczął od podstaw, czyli poznawania narzędzi potrzebnych w pracy dewelopera działu B+R, tworzenia pierwszych sensownych kawałków kodu, a co najważniejsze, od budowy swojej pozycji wartościowego członka zespołu. Kilka miesięcy później przyszedł projekt od jednej z największych globalnych firmy produkujących samochody. Zadanie było bardzo skomplikowane, wszyscy inżynierowie mocno zajęci, a czasu, jak zwykle, niewiele. Pomyślałem, że wrzucę ten temat „młodemu”, bo i tak nikt inny się na razie tym nie mógł zająć, a może te eksperymenty, które on zrobi, przyśpieszą później prace któremuś ze starszych inżynierów, który to przejmie. Byłem pewien, że jemu się nie uda, bo nie miał do tego nawet przygotowania matematycznego (analiza obrazu z kamery, sterowanie robotem przemysłowym w korelacji z tym obrazem, a przede wszystkim zaawansowane przekształcenia macierzowe, to tematy poznawane na studiach, ale on był dopiero po technikum). Oczywiście nie mogłem mu powiedzieć, że w niego nie wierzę, więc przekazałem mu ten projekt z terminem wykonania poniżej 2 miesięcy, a także z informacją, że wszyscy inżynierowie chętnie mu odpowiedzą na pytania, pomogą (właściwie, o tym się przekonał już w okresie praktyk). Tylko kolega nawet nie wiedział, że nie wie jak ma rozwiązać to zadanie, więc też nie wiedział, o co pytać. Był bardzo ambitny. Siedział w biurze na pewno więcej niż 8h dziennie, a pewnie też w domu, wieczorami studiował matematykę. Soboty i niedziele również można go było spotkać w firmie, a w ostatni weekend, przed poniedziałkową datą odbioru projektu i prezentacji dla klienta, zarwał nockę, spędzając ją w biurze, w towarzystwie robota i innych zabawek. Jakież było moje zdziwienie, kiedy w trakcie poniedziałkowej prezentacji okazało się, że wszystko działa i to naprawdę dobrze. Prototyp systemu był dokładniejszy niż zakładał to klient. Najważniejsze jednak było samozadowolenie młodego kolegi – on po prostu uwierzył w siebie. Po czymś takim jest już z górki. Brał coraz bardziej ambitne projekty i je dowoził. Dostawał podwyżki nawet 3 razy w roku. Po 5 latach pracy podjął się niezwykle ambitnego zadania, w którym stworzył całą architekturę systemu i prowadził 4 inżynierów, deweloperów pracujących w jego zespole przez kolejne 2 lata. Po 7 latach został szefem działu algorytmów, pracującego dla niemieckiego zleceniodawcy, z 10 inżynierami na pokładzie, z których 3 miało tytuły doktora, a jeden nawet profesora – a on był z nich najmłodszy! Rozwiązywał najtrudniejsze problemy, pisał najbardziej złożone algorytmy i był dalej tylko technikiem, a raczej aż technikiem, bo wszyscy ci inżynierowie bardzo go szanowali.
Najbardziej jestem dumny z tego, że powyższych historii jest więcej. Udało mi się odkryć wiele wspaniałych talentów. Z około 50-osobowego zespołu B+R, ponad połowa tych osób przyszła do nas na jakiś staż, praktykę, a później została. To były praktyki na poziomie szkoły średniej, staże studenckie, doktoranckie, ale też wykładowcy akademiccy chcieli nabyć trochę praktycznej wiedzy, więc przychodzili popołudniami. Dzięki tej otwartości i chęci dzielenia się wiedzą, wszyscy wzrastaliśmy, z firmą włącznie. To też miało ogromny wpływ na postrzeganie marki firmy na rynku pracy. Ludzie wiedzieli, że tutaj pracują świetni inżynierowie (wliczając w to matematyków, fizyków, a nawet chemika), talenty rozwiązujące złożone problemy największych firm na świecie, w obszarze przemysłu, medycyny, a także kosmosu. Talenty, które w kilka lat złożyły ponad 30 wniosków do Europejskiego Urzędu Patentowego (większość przyznanych). Ludzie, po prostu, chcieli dołączyć do tego zespołu i bawić się równie dobrze. Rekrutowanie stało się więc zbędne, bo talenty same się zgłaszały. Wiek nie grał roli. Najmłodsze odkrycie, to 16-letni uczeń, który po kilku miesiącach praktyk stał się pełnoprawnym pracownikiem (wciąż nim jest, choć już jako „stary” osiemnastolatek) – oczywiście wówczas na małym kawałku etatu, bo dalej uczęszczał do szkoły. Najstarsi stażyści, którzy później stali się pracownikami, to osoby w okolicy pięćdziesiątki (jeden bliżej sześćdziesiątki), z tytułami na dyplomach. Wszystkich łączyła chęć zmieniania świata na lepszy, robienia rzeczy, których jeszcze nikt nie robił, czerpania przyjemności z nauki – po prostu zabawy w gronie przyjaciół.
Jest jeszcze jedna rzecz, z której jestem dumny – fakt, że wiele z tych osób dziś współtworzy ze mną zespół Hi-Tech Industrial Solutions w firmie Seargin. Dalej dobrze się bawimy, rozwiązując złożone problemy naszych klientów. Budujemy testery przemysłowe, systemy widzenia maszynowego, cyfrowe bliźniaki i inne rozwiązania z obszarów Przemysłu 4.0. Młody kolega, z historii powyżej, też tu jest – po 8 latach pracy ze mną, wciąż głodny fajnych, ambitnych projektów … i wciąż młody!
Seargin to międzynarodowa firma technologiczna, obecna w 50 krajach, realizująca projekty, które kreują przyszłość i poprawiają jakość życia. Współpraca z branżą kosmiczną, wspieranie naukowców w tworzeniu leków na raka, wdrażanie innowacyjnych rozwiązań technologicznych dla klientów przemysłowych z całego świata, to tylko niektóre z obszarów, w jakich działamy. Dostarczamy wysoce wydajne, niezawodne usługi informatyczne i inżynieryjne. Globalne firmy powierzają nam zarządzanie ich kluczowymi systemami.
Specjalizujemy się w zaawansowanych technologicznie rozwiązaniach przemysłowych (High-tech Industrial Solutions), takich jak Digital Twins, Machine Vision, Customized Inspection Systems, Application Managed Services, Cybersecurity, Artificial Intelligence oraz SAP Consulting.
Last Updated on 21 sierpnia, 2023 by Anastazja Lach