Innowacje z planem. Jak uporządkować wdrożenia, by nie marnować budżetu?

Do działu IT trafia zgłoszenie o potrzebie wdrożenia nowego oprogramowania, kierownik budowy chce dronów do inspekcji, a zespół zakupowy prosi o system automatyzacji zamówień. Każdy pomysł brzmi sensownie, ale czy firma powinna wdrażać je wszystkie jednocześnie? Bez strategii zarządzania innowacjami organizacje działają impulsywnie, tracą czas na rozwiązania, które nie współgrają ze sobą, a efekt bywa odwrotny od zamierzonego.

Innowacje bez strategii prowadzą do chaosu – firmom potrzebny jest spójny system, nie pojedyncze rozwiązania

Innowacja to słowo, które w biznesie używane jest na tyle często, że zaczyna tracić znaczenie. Firmy dzisiaj mają dostęp do setek rozwiązań technologicznych, a ich pracownikom nie brakuje pomysłów na usprawnienia. Problem w tym, że każdy dział patrzy na innowacje przez pryzmat swoich potrzeb. To, co jest rewolucją dla jednego zespołu, może generować problemy dla innego. Efekt? Firma inwestuje w rozwiązania, które nie współgrają ze sobą, generują dodatkowe koszty utrzymania i ostatecznie nie przynoszą obiecanych korzyści. Żeby tego uniknąć, potrzebny jest system. Wymaga on jednak czegoś więcej niż dobrej woli – wymaga strategii.

Przed wdrożeniem musi być strategia

Nie od razu Rzym zbudowano. Innowacje potrzebują planu, by mogły odpowiadać na najbardziej palące potrzeby organizacji, a jednocześnie przewidzieć, co może się wydarzyć w przyszłości i jakie zmiany będą potrzebne w perspektywie kilku lat. Firmy, które kładą duży nacisk na wprowadzanie rozwiązań usprawniających pracę, planują ich wdrożenie, by jak najlepiej je przeprowadzić. Przykładem jest Atlas Ward – lider w zakresie generalnego wykonawstwa obiektów logistycznych, przemysłowych i technologicznych w Polsce.

Do rzetelnego wprowadzania innowacji w firmie potrzebna jest strategia zarządzania nimi, zatwierdzona przez zarząd, z planem na minimum 5 lat. Najpierw trzeba zebrać potrzeby z całego przedsiębiorstwa, ustawić priorytety i stworzyć systemowe ścieżki wdrażania nowych rozwiązań – Beata Trawczyńska, Koordynator ds. Rozwoju i Innowacji, Atlas Ward.

W Atlas Ward wyłonieni zostali Ambasadorzy Innowacji, czyli kilkanaście osób z różnych działów, wybrani jako „głos” swoich zespołów. Jak mówi Beata Trawczyńska, nie trzeba było ich namawiać do włączenia się w prace, ponieważ ci pracownicy i tak regularnie przynosili własne pomysły na zmiany i usprawnienia, dlatego utworzenie zespołu, który będzie nad nimi pracował, było formalnością wynikającą ze zgłaszanych potrzeb, a nie odwrotnie.

– Planowane są regularne, kwartalne spotkania Ambasadorów, podczas których zgłaszane pomysły zostaną zweryfikowane z perspektywy całej firmy. Będą oni również współpracować z działem cyfryzacji, który najlepiej potrafi przełożyć pomysły na namacalne pomysły. Taki model pracy pozwoli uporządkować inicjatywy i mądrze ustalać kolejność ich realizacji – zaznacza Beata Trawczyńska.

Trzy horyzonty innowacji

Strategia zarządzania innowacjami w Atlas Ward opiera się na modelu trzech horyzontów. To podejście opracowane przez McKinsey, które dzieli działania innowacyjne na trzy poziomy, w zależności od tego, jak daleko sięgają w przyszłość:

1. Pierwszy horyzont to usprawnianie bieżących procesów – rozwiązania, które można wdrożyć „tu i teraz” i które poprawią codzienną pracę w organizacji. 
2. Drugi horyzont to rozszerzanie działalności na nowe obszary, przy wykorzystaniu zasobów, które firma już ma. 
3. Trzeci horyzont sięga najdalej – to innowacje, których jeszcze nie ma na rynku, a które mogą stać się nowym kierunkiem rozwoju firmy w przyszłości.

Każdy z tych horyzontów wymaga innego podejścia. W każdym potrzebny jest inny sposób zarządzania, inne narzędzia. Różne są też cele, które stawiamy sobie na poszczególnych horyzontach. Inaczej testujemy rozwiązanie, które wdrażamy od razu, a inaczej pracujemy nad projektem, który przyniesie efekty za kilka lat – Beata Trawczyńska, Koordynator ds. Rozwoju i Innowacji, Atlas Ward.

Jak wskazuje ekspertka, nie da się od razu skoczyć do trzeciego horyzontu. Najpierw trzeba zbudować wewnętrzne mechanizmy, które pozwolą identyfikować potrzeby, testować rozwiązania, wyciągać wnioski z tego, co działa, a co nie. Dopiero wtedy można skutecznie pracować nad technologiami przyszłości. 

Atlas Ward nie czeka, aż innowacje same do nich nich przyjdą. Firma uczestniczy w programach akceleracyjnych dla startupów jako odbiorca technologii. Dzięki temu może wcześniej przetestować nowe narzędzia i sprawdzić, czy pasują do specyfiki działalności. Nie każde rozwiązanie przechodzi pozytywnie testy, ale nawet negatywny wynik to źródło wiedzy o tym, czego firma potrzebuje, a czego nie. 

W przypadku Atlas Ward kolejnym źródłem innowacji jest współpraca z uczelniami w zakresie badań i rozwoju. Szczególnie w przypadkach, gdy potrzebne są rozwiązania, które jeszcze nie istnieją komercyjnie – jak na przykład elementy konstrukcji drukowane w technologii 3D.

– Drony do inspekcji budów, narzędzia do zdalnego monitoringu postępów prac, gogle VR do wizualizacji projektów – to wszystko działało u nas już wcześniej. Teraz „ubieramy” te działania w ramę strategiczną, żeby planować kolejne kroki i weryfikować, co daje nam największą wartość – wyjaśnia Beata Trawczyńska.

Jak jednak dodaje ekspertka, innowacja nie musi zawsze oznaczać sztucznej inteligencji, wirtualnej rzeczywistości czy zaawansowanych systemów IT. Czasem to po prostu wdrożenie istniejącej już technologii, której firma wcześniej nie stosowała. 

Kultura innowacji w praktyce

Budowanie kultury innowacji to także angażowanie całej organizacji w myślenie o zmianach. W ramach Tygodnia ESG Atlas Ward zorganizował Dzień Innowacji, podczas którego odbył się wewnętrzny hackathon. Pracownicy w zespołach pracowali nad wyzwaniami, które dotyczą firmy – zrównoważonymi zakupami czy automatyzacją codziennych procesów. Najlepsze pomysły zostały docenione przez jury, a niektóre z nich mają szansę trafić do pilotażowego wdrożenia.

– System działa wtedy, gdy pracownicy widzą, że ich pomysły są brane poważnie i faktycznie coś zmieniają. Hackathon pokazał, że w zespole jest energia i są pomysły. Teraz naszym zadaniem jest dać im strukturę i narzędzia, żeby nie gasły po jednym wydarzeniu – podsumowuje Beata Trawczyńska.

Źródło informacji: akademiaesg.pl

Przeczytaj także: Ograniczanie palenia to za mało – trzeba rzucić nałóg

Last Updated on 9 grudnia, 2025 by Katarzyna Zawadzka