Wywiad z Juan Antonio Alvarez-Ossorio, Prezesem Zarządu Michelin Polska sp. z o.o. oraz Dyrektorem Generalnym fabryki opon Michelin w Olsztynie

Wywiad z Juan Antonio Alvarez-Ossorio, Prezesem Zarządu Michelin Polska sp. z o.o. oraz Dyrektorem Generalnym fabryki opon Michelin w Olsztynie

 W czym tkwi sukces marki Michelin?

Nie jest łatwo podsumować sukces Michelin w kilku słowach. Przede wszystkim musimy wrócić do początków firmy założonej w 1889 r. przez dwóch niezwykle kreatywnych i innowacyjnych braci inżynierów – André i Edouarda Michelin.  Dwóch przedsiębiorczych przemysłowców, których pierwszą pasją była jazda na rowerze i niezwykła zdolność do kwestionowania i stawiania wyzwań otaczającemu ich światu. Do tego należy dodać charakter zbudowany na niezwykle solidnym wykształceniu, zasadach moralnych i wartościach etycznych. To właśnie pochodzenie, które definiuje DNA Michelin, jest podstawą sukcesu firmy. Oczywiście, w ciągu ponad 130 lat istnienia firmy,  zarządzającym nią menedżerom udało się zachować naszą  firmową kulturę i jej ponadczasowe wartości.

W Michelin klient jest uważany za naszego patrona. Nasza niemal obsesyjna dbałość o jakość produktów jest najlepszym dowodem szacunku dla klientów.

Innowacyjność, która jest  sercem naszej filozofii odcisnęła piętno na naszej historii. Wynalezienie opony radialnej stanowiło punkt zwrotny w globalnej ekspansji firmy.  Dzięki tej istotnej ewolucji w konstrukcji opon jesteśmy dziś tym, kim  jesteśmy, a wkład Michelin w technologię oponiarską można liczyć w tysiącach innowacyjnych rozwiązań.

Najważniejszym kapitałem firmy są pracownicy, którzy są jej częścią i to determinuje nasz sposób pracy i znaczenie, jakie przywiązujemy do zarządzania ludźmi. Szacunek dla ludzi jest jedną z naszych pięciu wartości, obok szacunku dla faktów, klientów, udziałowców i środowiska. Wartości te zawsze były częścią firmy i nie zmieniły się z upływem czasu. Daje to wyobrażenie o wizjonerskiej zdolności  założycieli Michelin.

Nasz doskonały i  nieustannie modernizowany produkt zapewnia bezpieczeństwo naszym klientom. Firma jest  zaangażowana w sprawy swoich pracowników, naszej planety i otaczającego nas społeczeństwa. Dzięki przestrzeganiu wartości etycznych, zysk opiera się na zaufaniu klientów, co w dużym stopniu wyjaśnia, jak sądzę, sukces Michelin i wizerunku marki.

Polski zakład Michelin zatrudnia około 5 tysięcy osób co sprawia, że fabryka w Olsztynie jest największym zakładem produkcyjnym opon w Polsce oraz jednym z największych na świecie- to niesamowicie imponujące!  Dlaczego zarząd koncernu zdecydował się w 1995 r. podpisać umowę prywatyzacyjną ze  Stomilem Olsztyn tym samym stawiając na Polskę?

W 1995 r. pracowałem już w firmie, ale oczywiście nie należałem do zespołu, który doświadczył prywatyzacji na własnej skórze.

Zmiana o takiej skali jest zawsze konsekwencją wielu współistniejących okoliczności. W 1995 roku w Polsce zachodziły poważne zmiany. Kraj otwierał się na świat po upadku Muru Berlińskiego w 1989 r., a świat patrzył na Polskę w innym świetle. Jest to miejsce, w którym łączą się dwie Europy, niestety rozdzielone przez historię. Z tego samego punktu widzenia Francja i Polska to dwa kraje o długiej wspólnej historii. Nie bez powodu Napoleon jest częścią historii Polski i został wymieniony w jej hymnie narodowym. Ta sytuacja geopolityczna wzbudziła wielkie nadzieje na ekspansję w wielu firmach, które dostrzegły w centrum Europy dobre możliwości biznesowe, jakich nie spodziewały się w innych regionach.

W konkretnym przypadku firmy Michelin, której szefem był wówczas François Michelin, wnuk założycieli, te ważne decyzje były podejmowane z zawodową rozwagą, ale ostateczna decyzja należała do  François Michelin, który odwiedził Stomil Olsztyn.  Jak zawsze, skupił całą swoją uwagę na kobietach i mężczyznach, którzy byli częścią firmy. Zespół techniczny, który mu towarzyszył, wykonał swoją pracę i nie dostrzegł przeszkód technicznych, więc  decyzja należała do François Michelin. Wartości ludzkie, które odnalazł w zakładzie, nie pozostawiały mu żadnych wątpliwości. Stomil Olsztyn czekał na Michelin, a Michelin czekał na Stomil Olsztyn. Poczucie zjednoczenia było niezwykłe.

Oczywiście nikt wtedy nie przypuszczał, jak bardzo rozwinie się olsztyńska fabryka i że stanie się największą fabryką Michelin na świecie. Jest to przede wszystkim konsekwencją doskonałych wyników osiąganych przez  zakład na przestrzeni lat. Inwestycje w Olsztynie trwały przez cały czas transformacji i trwają do dziś. Fabryka o powierzchni 180 hektarów ma jeszcze wiele możliwości rozwoju w przyszłości.

Czemu wg Pana polska fabryka Michelin w Olsztynie zawdzięcza tak dobry wynik produkcyjny?


Po przejęciu fabryki w 1995 r. i podczas  okresu dużych inwestycji w latach 2004-2008 w zakładzie pracowało wielu obcokrajowców, z których każdy był ekspertem w swojej dziedzinie. Ten masowy napływ wyjątkowych umiejętności odcisnął swoje piętno na procesie rozwoju. Do tego należy dodać optymalne środowisko: wysoko wykwalifikowane i spostrzegawcze zespoły lokalne, o silnej kulturze przemysłowej i silnej woli doskonalenia. Dziś Olsztyn ma jeden z najlepszych zespołów w  Michelin. Zespół, który rozwijał się wraz z rozwojem przemysłowym fabryki, zwiększając jej rozmiary, zaawansowanie i wyniki.

Z biegiem czasu stale inwestujemy i udoskonalamy nasze procesy, ale podstawę rezultatów stanowi wysoce kompetentny zespół.

W dzisiejszej rzeczywistości, postęp technologiczny dokonuje się z dnia na dzień, niemalże na naszych oczach, co obliguje przedsiębiorstwa,  a zwłaszcza potentatów branżowych do wdrażania coraz to nowszych, lepszych rozwiązań zarówno technicznych, produkcyjnych, ekologicznych jak i kadrowo- personalnych. Jak ten proces wygląda w polskiej fabryce Michelin w Olsztynie?


Sam proces nie różni się od procesu stosowanego w innych firmach. Dzisiejszy świat charakteryzuje się cechami VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity – zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność), które sprawiają, że żyjemy w ciągłej nieprzewidywalności. Do tego dochodzi jeszcze przyspieszenie zmian i wykładniczy wzrost ilości informacji. Zmiany następują coraz szybciej i coraz więcej informacji trzeba przyswoić – a  nie zawsze są one prawdziwe.

Adaptacja to tor przeszkód i wszyscy robimy mniej więcej to samo: stale doskonalimy naszą zdolność adaptacji i elastyczności, by nadążyć za zmianami. Oczywiście, niektórzy robią to lepiej niż inni.

Łatwo ją streścić, ale bardzo trudno wdrożyć z regularnym powodzeniem.

Najbardziej elastyczne i zdolne do adaptacji są małe firmy rozpoczynające działalność. Nie muszą zmagać się z wielką inercją, cechuje je entuzjazm i praktycznie nie ma ograniczeń strukturalnych, które neutralizowałyby wolę zmian. Należymy do międzynarodowej grupy, co wiąże się z bezwładnością, nasza fabryka jest ogromna i bardzo ustrukturyzowana, a każda zmiana musi być bardzo dokładnie przemyślana przed jej wprowadzeniem. Mogłoby się wydawać, że w tym wyścigu mamy wszystko do stracenia, ale tak nie jest.

Mała firma rozpoczynająca działalność nie może działać na 50 frontach jednocześnie. My możemy skupić się na jednym temacie, a 50 innych fabryk może skupić się na 50 różnych tematach w tym samym czasie, a potem nas skopiować. Silna kultura, którą daje nam nasza historia, jest nieoceniona w określaniu właściwej drogi nawet  „we mgle”.  Nasze doświadczenie uczyniło nas wielkimi odkrywcami i dlatego jesteśmy bardziej skuteczni w dokonywaniu wyborów. Wiele razy trafimy do celu za pierwszym razem, bo nie chodzi tu o to, by wystrzelić dużo strzał, ale by trafić do celu szybciej. Czynnik skali spowalnia nas na początku, ale na poziomie globalnym jesteśmy w stanie tworzyć rozwiązania znacznie szybciej. Konkurencja jest  na etapie podboju, a my w fazie wprowadzania zmian.

Jednak aby to wszystko się udało, musimy kultywować kulturę innowacji i nonkonformizmu, nieustannie kwestionując i podejmując ryzyko. Musimy wspierać kreatywność i unikać stagnacji, a w tym celu nie ma nic lepszego niż podtrzymywanie żywego płomienia zmian. Musimy nieustannie się przekształcać i stawiać czoła wyzwaniom z pogodą ducha i pewnością siebie.

Fabryka w Olsztynie, podobnie jak wszystkie fabryki grupy, podtrzymuje żywą wizję, która służy nam za gwiazdę przewodnią i wskazuje drogę. Wizja ta jest zgodna z wizją grupy i pozwala nam opracować plan transformacji, który jest naszą mapą drogową. Wiemy, jak utrzymać ją przy życiu i dostosować w razie potrzeby do zmieniającego się kontekstu. W coraz większym stopniu jesteśmy specjalistami od zmian, a kiedy „złapiemy rytm”, transformacja staje się czymś naturalnym.  

Mówi się o rozwiązaniach technicznych, produkcyjnych, środowiskowych i dotyczących zasobów ludzkich i rzeczywiście trzeba postrzegać zmiany jako całość, w której nic nie może zostać pominięte. Rozumiemy, że spoczywa na nas odpowiedzialność, która wykracza poza jakość naszych produktów, zadowolenie naszych klientów czy nasze wyniki ekonomiczne. Jesteśmy odpowiedzialni wobec naszych pracowników, społeczeństwa, naszej planety i przyszłości….

Być odpowiedzialnym to w zrównoważony sposób uwzględniać wszystkie te aspekty w naszych decyzjach i wizji. Moim głównym zadaniem jako zarządzającego fabryką jest dopilnowanie, aby było to zrobione prawidłowo i pomaganie mojemu zespołowi w podążaniu tą drogą.

Wysoko wykwalifikowani pracownicy są podstawą efektywnie działającego przedsiębiorstwa, są kapitałem firmy, którym należy mądrze zarządzać, i w który warto inwestować. Czy zgodzi się Pan z tym stwierdzeniem i jak wygląda to w Michelin Polska?


Całkowicie się z tym zgadzam. Jeśli ktoś uważa, że inwestowanie w konkurencję jest kosztowne, wystarczy, że po drugiej stronie skali umieści koszty niekompetencji. Nasze przekonanie w tej kwestii jest absolutne i myślę, że jest ono bardzo wyraźne w różnych odpowiedziach, których udzieliłem na wasze pytania.

Największą wartością naszej firmy są jej pracownicy, a inwestowanie w nich z pewnością przynosi większe korzyści. Wydaje się to truizmem, ale w końcu to takie proste.

Nie jest również tajemnicą, że fabryka Michelin w Olsztynie aktywnie działa w obszarze społecznym m.in. jako partner placówek medycznych, kulturalnych czy oświatowych. Czy mógłby Pan coś więcej powiedzieć o tych inicjatywach?


Powracamy do kwestii naszej odpowiedzialności. W tym przypadku z otaczającym nas społeczeństwem.

Nasza firma i nasz zakład są bardzo aktywne w sferze społecznej, ponieważ rozumiemy, że jest to część naszej odpowiedzialności.

Nasza fabryka w Olsztynie jest największą fabryką opon w kraju i głównym pracodawcą w regionie i oczywiście w mieście. Sytuacja ta pociąga za sobą  odpowiedzialność wobec naszego środowiska społecznego, ponieważ nasze decyzje mają na nie duży wpływ. Nasze relacje z różnymi organami administracji i stowarzyszeniami charytatywnymi są doskonałe. Współpraca i solidarność stanowią zasadniczy element tych relacji.

Mogę podać kilka przykładów takich inicjatyw.  Może warto na początku powiedzieć o tych, które są inspirowane przez samych pracowników. Program Wolontariatu Pracowniczego „Moc Dobra”, to jeden ze znaków firmowych naszych akcji charytatywnych. Program, który został uruchomiony kilka lat temu polega na tym, że pracownicy mogą zgłaszać pomysły wolontariackie, a Michelin finansuje realizację 25 najlepszych z nich rocznie. Nasi wolontariusze pomagają przy remontach przedszkoli, budują ścieżki rowerowe, remontują sale na oddziałach szpitalnych, pomagają seniorom, sprzątają Łynę i okoliczne jeziora, budują place zabaw dla dzieci, zajmują się zwierzętami w schroniskach a także organizują zajęcia terapeutyczne, pokazy teatralne i koncerty dedykowane lokalnym społecznościom.

Oczywiście nasze zaangażowanie nie ogranicza się wyłącznie do programu wolontariatu pracowniczego. Wspieramy olsztyńskie szpitale, szczególnie Wojewódzki Szpital Dziecięcy w Olsztynie, który dzięki pomocy Fundacji Korporacyjnej Michelin otrzymał dla oddziału neonatologii dwa ultranowoczesne inkubatory, których wartość przekroczyła 650 tysięcy złotych. Nie zapominamy o pozostałych szpitalach. Przekazaliśmy w końcu ubiegłego i na początku bieżącego roku darowizny dla Szpitala Miejskiego na zakup inkubatora i dla oddziału psychiatrii dziecięcej szpitala MSWiA w Olsztynie na budowę zewnętrznego centrum terapeutycznego.

Wszyscy w regionie znają także akcję „Kilometry Pomocy”, to impreza, która także służy wspieraniu służby zdrowia. Każdy przejechany lub przebiegniemy przez uczestników kilometr jest przeliczany na złotówki, które później są przekazywane na zakup sprzętu medycznego. Ostatnio beneficjentem tej akcji był oddział neurologii Szpitala Wojewódzkiego w Olsztynie.

Ważnym filarem naszej działalności CSR są kwestie edukacji w zakresie bezpiecznych zachowań na drodze. Sztandarowa akcja Michelin w tym obszarze Junior Bike, promuje wśród dzieci używanie kasków rowerowych.

Bezpieczeństwo to także opony Michelin, które firma przekazuje różnym instytucjom. W 2021 i 2022 przekazaliśmy ponad 250 opon najbardziej potrzebującym. Ponad połowa z nich trafiła do rodzin dzieci, które są pod opieką Fundacji Przyszłość dla Dzieci, a ponad 100 opon zostało przekazanych olsztyńskim strażakom, policjantom, stacji pogotowia ratunkowego i Centrum Zdrowia Dziecka w Warszawie.

Michelin Polska nie zapomina o instytucjach kultury. Na stale jesteśmy zaangażowani i współpracujemy z Warmińsko-Mazurską Filharmonia, Teatrem im. Stefana Jaracza, Olsztyńskim Teatrem Lalek, BWA, MOK.

 Fabryka jest także stałym sponsorem Integracyjnego Klubu Sportowego SMOK, zrzeszającego sportowców niepełnosprawnych z Warmii i Mazur. Firma pomaga też sekcji dziecięcej amp futbolu i dziewczęcej drużynie piłkarskiej „Stomilanki”.

Nasze działania CSR to oczywiście  także odpowiedzialne korzystanie ze środowiska i dbałość o nie.

Czy i jak bardzo różni się kultura pracy oraz kultura organizacyjna w zakładach Michelin we Francji i w Polsce?


Niedawno,  innym wywiadzie  zadano mi podobne  pytanie.  Kultura naszej firmy jest głęboko zakorzeniona i uniwersalna. Nie zna granic. Organizacja naszych fabryk jest taka sama we Francji i w Polsce. Nasze metody działania i podstawowe zasady przemysłowe są ściśle takie same.

Inną kwestią jest to czy różnice kulturowe i prawne między Francją,  a Polską mogą wpłynąć na sposób funkcjonowania naszych fabryk. Odpowiedź brzmi: tak, zawsze istnieją pewne szczegóły i niuanse, które mają wpływ na działanie. W każdym kraju obowiązują inne przepisy prawne, co wpływa na niektóre procesy zarządzania  takie jak organizacja czasu pracy, relacje ze związkami zawodowymi, wynagrodzenia itp. Niemniej jednak różnice w Europie są minimalne. Pod względem prawnym i kulturowym jesteśmy bardzo blisko siebie, a wszelkie różnice są prawie niezauważalne w funkcjonowaniu zakładu.

Uważam, jak już mówiłem przy innych okazjach, że różnice pokoleniowe są ważniejsze niż różnice między państwami w ramach Unii Europejskiej. Trzeba też wykonać wiele pracy, aby pogodzić naszą ofertę pracy z oczekiwaniami nowych pokoleń, których troski i motywacje znacznie różnią się od tych, którymi kierowały się poprzednie pokolenia.

Przede wszystkim będziemy musieli zrewolucjonizować naszą pracę i kulturę organizacyjną, aby towarzyszyć tej zmianie pokoleniowej, i będziemy musieli to zrobić we wszystkich krajach.

 Jaką ma Pan wizję na dalszy rozwój zakładu Michelin w Polsce?

Mówimy tu o bardzo dużej i niezwykle dynamicznej fabryce. Skoncentruję się bardziej na głównych kierunkach przekształceń niż na poszczególnych projektach, tym bardziej, że o wielu z nich nie mogę mówić.

Jak co roku aktualizujemy nasz plan transformacji. Tym razem bardzo mocno skupiamy się na trzech tematach:

Atrakcyjność zakładu: Żyjemy w czasach dużej niestabilności na rynku pracy, z historycznie niską stopą bezrobocia, wysoką inflacją i wysokimi oczekiwaniami osób poszukujących pracy. Jako firma zajmująca stanowiska wymagające wysokich kwalifikacji musimy przyciągać nowe talenty i zapewniać stabilność zatrudnienia, ponieważ okresy szkolenia są bardzo długie, a inwestycje w umiejętności bardzo wysokie. Jesteśmy jedną z niewielu firm, których produkcja trwa nieprzerwanie przez 7 dni w tygodniu i 24 godziny na dobę. Musimy pogodzić naszą rzeczywistość z oczekiwaniami rynku pracy. Jak to zrobić, to prawdziwy ból głowy, o którym można by napisać całą książkę.

Modernizacja: Nasz zakład jest bardzo nowoczesny, jeśli chodzi o procesy produkcyjne, ale nie jesteśmy najlepsi pod względem wydajności. Jest to naturalne – duże grupy wielonarodowe traktują priorytetowo inwestycje w wydajność w krajach o wysokich kosztach pracy, ponieważ ich rentowność jest logicznie wyższa. Polska czyni ogromne postępy w zmniejszaniu różnic płacowych w stosunku do Europy Zachodniej, a fabryka musi utrzymać swoją konkurencyjność, dlatego wzrost wydajności jest niezbędny. Mamy duże możliwości w zakresie automatyzacji przepływów i robotyzacji operacji. W dziedzinie cyfryzacji i Przemysłu 4.0 posuwamy się bardzo szybko, ale przed nami jeszcze długa droga. Naszym marzeniem jest, aby nasz zakład stał się prawdziwą technologiczną wizytówką. Ale nowoczesność wykracza poza wydajność. Chcemy być innowacyjni w naszych modelach zarządzania i odróżniać się od standardów rynkowych. Chcemy być postrzegani jako centrum nowoczesności w najszerszym tego słowa znaczeniu.

Odpowiedzialność: Temat, który czasem jest źle rozumiany, ponieważ łatwo pomylić go z upodmiotowieniem. Nie mówimy tu o autonomii czy delegowaniu, ale o braniu odpowiedzialności, którą rozumiemy w bardzo szerokim sensie. Dla nas bycie odpowiedzialnym oznacza zarządzanie fabryką w sposób zrównoważony, z uwzględnieniem trzech aspektów: Rentowność naszych działań, planeta i ludzie, którzy na niej żyją. Niezbędne jest zrównoważone zwracanie uwagi na te trzy aspekty i pełna świadomość wpływu naszych decyzji na środowisko.

Trio „atrakcyjność/nowoczesność/odpowiedzialność” stanowi nierozerwalną całość. Odpowiedzialność, tak jak ją rozumiemy, jest częścią naszej nowoczesności, a z kolei odpowiedzialność i nowoczesność są kluczem do naszej atrakcyjności.

Podam kilka przykładów, które zobrazują to, o czym mówię:

W naszym zakładzie realizujemy program transformacji energetycznej. Obecnie najtańszą energią na rynku jest węgiel, ale jest on również zdecydowanie najbrudniejszy. W naszym programie zaplanowaliśmy zaprzestanie używania węgla do 2025 roku. W tym celu instalujemy dwa nowe kotły gazowe (jeden z nich już działa). Wpływ na środowisko jest bardzo ważny, ponieważ ograniczamy emisję CO2 o ponad 80%. Jednocześnie znacznie wzrastają nasze koszty energii. Nasza odpowiedzialność zobowiązuje nas do przyczyniania się do ochrony naszej planety ponad wszelkimi względami ekonomicznymi i będziemy to czynić aż do momentu, gdy nasze emisje będą zerowe, a wpływ na środowisko neutralny. Grupa Michelin dąży do osiągnięcia tego celu do 2050 r. Dla nas zrównoważony rozwój jest przekonaniem, ale dobrze rozumiemy, że nasza pozycja służy naszym pracownikom, naszym klientom i społeczeństwu wokół nas, a zatem jest osią nowoczesności i atrakcyjności naszej fabryki.

Mamy program różnorodności, który początkowo traktowaliśmy priorytetowo w kontekście feminizacji naszych miejsc pracy. Do 2030 r. chcemy osiągnąć 30% wskaźnik feminizacji. Wyzwanie jest bardzo ważne, nie tylko w kontekście rotacji miejsc pracy, ale także w kontekście inwestycji w adaptację i ergonomię, które musimy poczynić, aby nasze miejsca pracy były dostępne dla kobiet. Po raz kolejny koncepcje są mieszane. Mówimy o inwestycjach w nowoczesność, w zmniejszenie ograniczenia niektórych zawodów. Mówimy o dostępności naszych miejsc pracy dla dużej części rynku pracy, o równowadze i odpowiedzialności społecznej.

Mamy bardzo ambitny program cyfrowy. Wraz z digitalizacją zmienia się zawartość miejsc pracy, która staje się coraz bogatsza, nowocześniejsza i atrakcyjniejsza. Dzięki temu staniemy się bardziej konkurencyjni i efektywni kosztowo w naszych działaniach. Dzięki automatyzacji i robotyzacji drastycznie zmniejszymy  ograniczenia w wykonywaniu wielu zawodów, a jednocześnie znacznie zwiększymy wydajność pracy. Pozwoli nam to uwolnić personel, co z kolei pozwoli nam lepiej zaspokoić nowe potrzeby zakładu, zmniejszając napięcie związane z rekrutacją.

Mamy program zdrowotny, którego celem jest przede wszystkim poprawa stanu zdrowia naszych pracowników, ale także przyczynienie się do tego, by społeczeństwo wokół nas miało zdrowsze nawyki. Chcemy pomóc naszym pracownikom, którzy palą, w rzuceniu palenia i dlatego uruchomiliśmy program „fabryka wolna od dymu tytoniowego”. Przyczynia się to nie tylko do poprawy zdrowia naszych pracowników. Pomagamy także zmniejszyć niektóre koszty związane z paleniem tytoniu ponoszone przez publiczne systemy opieki zdrowotnej. Co więcej, przewidujemy, że w przyszłości ustawodawstwo będzie w coraz większym stopniu ograniczać palenie w miejscu pracy.

Realizujemy program integracji z życiem lokalnym. Wszystkie nasze działania społeczne, o których mówiłem wcześniej, są prowadzone w ramach tego programu i stanowią część naszej odpowiedzialności. Jednocześnie nikt dziś nie chce pracować w firmie, która nie udziela wsparcia lub jest nieodpowiedzialna. Nasi pracownicy oczekują, że firma będzie w tej dziedzinie wzorem do naśladowania, a dla młodego pokolenia odpowiedzialne realizowanie solidarności społecznej jest bardzo ważne. Obecnie wspólnie z administracją i organizacjami charytatywnymi angażujemy się w pomoc uchodźcom z Ukrainy.

Mam nadzieję, że te przykłady dobrze ilustrują, jak przebiega nasza transformacja. Jak idziemy do przodu w nowoczesności, odpowiedzialności i atrakcyjności.

Nasz program transformacji jest podstawą rozwoju naszej fabryki. Jest to nasz strategiczny cel, na którym koncentrują się zespoły zajmujące się jego budową, strukturyzacją i zarządzaniem nim w czasie. Wizja jest dobrze opracowana, wiemy, dokąd zmierzamy i dlaczego. Zakład w Olsztynie ma przed sobą fantastyczną przyszłość, którą, mamy nadzieję, docenią nasi obecni i przyszli pracownicy, nasi klienci i otaczające nas społeczeństwo.


Juan Antonio Alvarez-Ossorio Garcia de Soria jest związany z Grupą Michelin od ponad 30 lat. W tym czasie obejmował wiele kierowniczych stanowisk związanych z produkcją półfabrykatów.
Przez kilka lat zarządzał wytwarzaniem półfabrykatów we wszystkich fabrykach Grupy Michelin na świecie.
W czasie swojej kariery przez 13 lat zajmował się inżynierią procesową w poszczególnych zakładach spółki, przez 6 lat odpowiadał za zarządzanie dużymi projektami industrialnymi, a przez 12 lat kierował produkcją i zarządzaniem strategicznym.

Przed objęciem obecnego stanowiska Prezesa Zarządu Michelin Polska przez 15 lat pracował w strukturach Grupy Michelin w Hiszpanii, przez 8 lat we Francji, a także w Polsce, gdzie w latach 2004-2012 zajmował stanowiska managerskie i zarządzał projektami w olsztyńskiej fabryce.

Ukończył studia na kierunku Inżynierii Przemysłowej na Uniwersytecie Valadolid.

Jego największą pasją jest muzyka, w wolnych chwilach gra na gitarze, a także maluje i wykonuje modele. Jest wielkim fanem układania puzzli, drewnianych łamigłówek logicznych Casse-têtes oraz gotowania w towarzystwie hiszpańskiego wina. Jest żonaty i ma troje dzieci.

Last Updated on 28 lipca, 2022 by Anastazja

KATEGORIA
TAGS
Udostępnij artykuł