Odporność jest dziś ważniejsza niż zysk! Wywiad z Mikiem Rosenbergiem, profesorem IESE Business School
Jakie kluczowe zmiany strategiczne powinny być priorytetem dla globalnych firm, aby skutecznie radzić sobie z wyzwaniami związanymi z niestabilnością geopolityczną?
Najważniejsze kwestie to prawdopodobnie z jednej strony zarządzanie rynkami, a z drugiej globalnymi łańcuchami dostaw. Wiele polskich firm odczuło na własnej skórze, że wojna w Ukrainie praktycznie uniemożliwiła eksport do Rosji i innych krajów. Wojna nie jest jednak jedynym wyzwaniem dla globalnych rynków. W pierwszych tygodniach urzędowania Donald Trump ogłosił serię ceł, co w niektórych przypadkach spotkało się z odwetem ze strony innych państw, takich jak Chiny. Rozglądając się po świecie, prawdopodobne jest, że w przyszłości takich działań będzie więcej.
Lustrzane odbicie tego wyzwania można znaleźć po stronie łańcucha dostaw, gdzie pozyskiwanie materiałów z niektórych krajów staje się droższe lub po prostu niemożliwe. W perspektywie średnioterminowej wiele firm poszukuje źródeł zaopatrzenia w surowce i półprodukty bliżej domu i/lub w krajach uznawanych za stabilne geopolitycznie.
W jaki sposób firmy mogą zintegrować zrównoważony rozwój ze swoimi fundamentalnymi strategiami, zachowując jednocześnie przewagę konkurencyjną?
Zrównoważony rozwój jest atakowany na poziomie politycznym w Stanach Zjednoczonych i innych krajach na całym świecie. Co więcej, na wielu rynkach trudno jest skłonić klientów do płacenia większych pieniędzy za towary i usługi, które są bardziej zrównoważone. Wszystko to sprawia, że uzasadnienie biznesowe jest w najlepszym razie kłopotliwe.
Problem polega na tym, że w perspektywie średnio- i długoterminowej świat przejdzie na gospodarkę niskoemisyjną. Jest prawdopodobne, że niektóre aspekty propozycji wartości firmy będą musiały stać się bardziej zrównoważone, w przeciwnym razie firma straci możliwość działania w obrębie społeczeństwa.
Pojawia się zatem pytanie, jak zrównoważyć średnio- i długoterminową konieczność z krótkoterminowymi wynikami finansowymi.
Pisałeś o wpływie zmian klimatycznych na strategię biznesową. W jaki sposób firmy mogą proaktywnie przygotować się na zakłócenia spowodowane zmianami środowiskowymi?
Moim zdaniem drogą naprzód jest opracowanie scenariuszy na przyszłość w oparciu o różne poziomy emisji dwutlenku węgla, do których świat może je zredukować, oraz różne skutki, jakie możemy zaobserwować we wzorcach pogodowych na całym świecie, w Polsce lub na innych rynkach. Dobrą wiadomością jest to, że Międzyrządowy Zespół ds. Zmian Klimatu i Międzynarodowa Agencja Energii publikują takie dane. Każda firma musi je następnie przeanalizować, aby zobaczyć, co to dla niej oznacza.
Jednym z przykładów, które znam, jest przemysł winiarski kupujący grunty położone na wyższych wysokościach i szerokościach geograficznych, aby zapewnić sobie odpowiednią podaż winogron w miarę powolnego ocieplania się klimatu.
Jaką rolę odgrywa inteligencja kulturowa w formułowaniu skutecznych strategii globalnych?
Napięcia geopolityczne i ekstremalne warunki pogodowe obciążają ludzi na poziomie zarówno personalnym, jak i politycznym. Tylko głębokie zrozumienie kulturowe pomoże firmie zachować odporność na poziomie lokalnym, gdy te presje będą się sumować.
Ponieważ jesteśmy świadkami rosnącego trendu deglobalizacji, w jaki sposób międzynarodowe korporacje powinny dostosować swoje strategiczne podejście?
Mówi się o deglobalizacji i jest to niewątpliwie jeden ze scenariuszy, któremu należy się przyjrzeć. Jednak w niektórych sektorach nie nastąpiła jeszcze znacząca zmiana w wynikach handlowych. Wracamy tu do rynków i łańcuchów dostaw, ale prawdziwe pytanie brzmi: „jak szybko powinniśmy iść naprzód”?
Jaka jest Pana opinia na temat roli nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Big Data, w kształtowaniu strategii korporacyjnej?
Według mnie największy wpływ sztucznej inteligencji w perspektywie krótkoterminowej będzie polegał na zwiększeniu automatyzacji pracowników biurowych i umożliwieniu firmom wykonywania wielu zadań przy udziale ułamka personelu, który był wcześniej formalnie wymagany. Centra kontaktu z klientami, przetwarzanie należności, kodowanie oprogramowania i wiele innych zadań zniknie lub zostanie ogromnie uproszczonych. Firmy, które będą działać zbyt wolno, znajdą się w niekorzystnej sytuacji kosztowej. Innym aspektem jest jednak to, że spadnie zapotrzebowanie na outsourcing wielu funkcji back office, a liczba osób wymaganych do ich realizacji zmniejszy się.
W perspektywie średnioterminowej zastosowanie tych technologii ma potencjalnie ogromny wpływ na rozwój produktów. Widzimy to już w muzyce, grach i filmach, w których algorytmy mogą przewidywać, które produkty będą największymi hitami. Ponownie – działaj szybko, bo być może przegapisz kolejną przełomową okazję.
W jaki sposób firmy powinny równoważyć krótkoterminowe zyski z długoterminową odpornością w niepewnych czasach?
Myślę, że firmy powinny zachowywać się do pewnego stopnia jak rodziny. Należy upewnić się, że bilans jest solidny i istnieje pewien luz finansowy, którym można zarządzać w niepewnych czasach. W przypadku firm prywatnych wymaga to upewnienia się, że właściciele firmy rozumieją ryzyko i znaczenie odporności. Wyzwanie jest takie samo w przypadku spółek publicznych, choć być może trudniej jest przekonać zarząd.
Jaką lekcję mogą wyciągnąć firmy z poprzednich kryzysów, takich jak krach finansowy z 2008 roku, aby lepiej radzić sobie z przyszłymi trudnościami?
Istnieją dwa wnioski, które mogę wyciągnąć zarówno z tamtego kryzysu, Covid 19, wojny w Ukrainie, jak i innych, które można by jeszcze wymienić. Po pierwsze, ważne jest, aby mieć plan zarządzania kryzysem i być może mieć to szczęście, aby móc wyobrazić sobie, co może się wydarzyć w oparciu o różne scenariusze.
Drugim jest posiadanie jasnego poczucia celu. W IESE Business School zaobserwowaliśmy, że te firmy, które mają bardzo jasną definicję swojego celu, były w stanie lepiej przetrwać wszelkiego rodzaju burze i kryzysy niż te, które nie miały takiej Gwiazdy Polarnej.
Jak postrzega Pan rolę edukacji menedżerskiej w przygotowywaniu liderów do wyzwań XXI wieku?
W naszych programach poświęcamy dużo czasu i energii, aby pomóc obecnym i przyszłym liderom zrozumieć najważniejsze globalne trendy i zacząć myśleć w sposób systematyczny i nieliniowy. Planowanie scenariuszy jest tu kluczowym elementem.
Jakie trendy w globalnej strategii zdominują krajobraz biznesowy w następnej dekadzie?
Chociaż każda firma jest wyjątkowa, a różne trendy mają różny wpływ na poszczególne branże, najważniejszym z nich jest dodanie odporności do równania, a w niektórych przypadkach uczynienie jej ważniejszą od kosztów.
Firmy posunęły się zbyt daleko w maksymalizacji zysków kosztem średnioterminowej odporności i myślę, że jest to najważniejszy ogólny trend.
Mike Rosenberg jest profesorem praktyki zarządzania w IESE Business School, gdzie od ponad 20 lat wykłada strategię. Profesor Rosenberg opublikował książki na temat zrównoważonego rozwoju, geopolityki i zarządzania karierą w burzliwych czasach. W IESE wykłada te tematy w ramach programu MBA szkoły, a także jest zaangażowany w programy edukacyjne dla kadry kierowniczej, gdzie pracuje z menedżerami wyższego szczebla, aby pomóc im zrozumieć te i inne globalne trendy oraz opracować scenariusze na przyszłość. Profesor Rosenberg uzyskał tytuł doktora na Uniwersytecie Cranfield, a także spędził 15 lat jako konsultant ds. zarządzania w Heidrick & Struggles, A.T. Kearney i Arthur. D. Little.
Przeczytaj także: „Prawdziwy zysk” i „Ukryci czempioni” – Hermann Simon obala mity biznesu
Last Updated on 3 marca, 2025 by Anastazja Lach