Przywództwo w erze AI – człowiek w centrum cyfrowej transformacji. Wywiad z Michałem Miklewskim, Dyrektorem Zarządzającym w Compensa TU S.A. Vienna Insurance Group

Tempo cyfryzacji i rozwój AI redefiniują sposób działania firm i rolę liderów. W świecie, w którym algorytmy coraz skuteczniej wspierają decyzje biznesowe, a procesy stają się bardziej zautomatyzowane, przywództwo coraz częściej polega nie tylko na zarządzaniu, ale również na budowaniu mostu między technologią a człowiekiem. O tym, jak zmieniła się rola lidera w dobie gwałtownego rozwoju AI i digitalizacji, jakie wyzwania stoją przed menedżerami oraz dlaczego to wciąż człowiek – a nie technologia – pozostaje w centrum skutecznego przywództwa, rozmawiamy z Michałem Miklewskim, Dyrektorem Zarządzającym w Compensa TU S.A. Vienna Insurance Group.

Jak zmieniła się rola lidera w dobie gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji i digitalizacji? Nowe narzędzia pomagają czy raczej rodzą kolejne wyzwania?

Rola lidera nieustannie skupiona jest na człowieku – mimo że świat wokół nas staje się coraz bardziej cyfrowy. Dla mnie lider to wciąż ktoś, kto potrafi pociągnąć ludzi za sobą, tworzyć środowisko, w którym zespół chce działać, rozwijać się i dawać z siebie więcej. W tym sensie nic się nie zmieniło. Ale zmienił się kontekst.

Żyjemy w czasach, w których tempo zmian jest tak duże, że każdy z nas codziennie musi się czegoś oduczyć i czegoś nowego nauczyć. To samo dotyczy lidera. Dziś nie wystarczy już rozumieć swoją branżę. Trzeba umieć patrzeć szerzej – dostrzegać trendy, które dopiero nadchodzą, często z zupełnie innych obszarów. Przykłady? Technologie, które zrewolucjonizowały komunikację, dziś zmieniają obsługę klienta w finansach. Algorytmy, które analizowały zachowania konsumentów w e-commerce, pomagają teraz w szacowaniu ryzyka ubezpieczeniowego. Transfer idei, technologii i praktycznych rozwiązań pomiędzy branżami nabiera na znaczeniu.

Lider musi być więc nie tylko menedżerem, ale też tłumaczem świata. Kimś, kto potrafi przekładać język technologii na język biznesu, w którym działa — na zrozumiałe cele, korzyści i modele biznesowe. To nie technologia tworzy wartość sama z siebie. Wartość powstaje dopiero wtedy, gdy człowiek potrafi ją mądrze wykorzystać i zaprząc do realizacji swoich celów biznesowych.

Ale rozwój AI i digitalizacji przyniósł też nowe wyzwania – głównie emocjonalne. Wiele osób czuje niepewność, ma poczucie, że nie nadąża za światem. I właśnie wtedy lider staje się kimś w rodzaju przewodnika. To on ma pomóc zespołowi przejść przez zmianę – nie tylko procesowo, ale też emocjonalnie. W tym sensie dzisiejszy lider musi być trochę strategiem, trochę psychologiem, a trochę… terapeutą.

Czy obawia się Pan, że rozwój AI osłabi autonomię i kreatywność pracowników? A może sprawi, że wkrótce nie będzie już komu przewodzić?

Nie obawiam się tego. Wprost przeciwnie – uważam, że dobrze wdrożone i mądrze używane rozwiązanie wykorzystujące modele AI  może kreatywność i efektywność zespołu wzmocnić, a nie osłabić. Oczywiście, jeśli ktoś oczekuje, że sztuczna inteligencja „zrobi za niego robotę”, to prędzej czy później może faktycznie poczuć się zbędny. Ale jeśli potraktujemy AI jak partnera i wsparcie, to otwierają się zupełnie nowe możliwości.

AI daje zespołom realną szansę na rozwinięcie skrzydeł – bo może zdjąć z ich barków to, co powtarzalne, rutynowe, czasochłonne. Dzięki temu ludzie mogą skupić się na tym, co wymaga refleksji, pomysłowości, relacji z drugim człowiekiem. Zresztą, nie ma takiej technologii, która byłaby w stanie zastąpić ludzką empatię, intuicję czy wyczucie kontekstu. Przynajmniej na razie.

Patrzę na to tak: kiedyś największym atutem pracownika była wiedza. Dziś wiedza jest wszędzie, a dostęp do niej jest błyskawiczny. W nowym świecie przewagę buduje się dzięki myśleniu – czyli zdolności łączenia faktów, kreatywnego podejścia i rozumienia emocji. Wierzę, że prędko algorytmy nas w tym nie zastąpią.

Lider ma tu do odegrania szczególną rolę. To on musi pomóc ludziom zobaczyć w AI nie zagrożenie, ale szansę. Pokazać, że dzięki technologii mogą robić więcej, szybciej i lepiej. Ale też przypominać, że to wciąż oni są najważniejsi – bo technologia, nawet ta najinteligentniejsza, nie ma serca, a bez serca trudno budować zespół. A silny i zmotywowany zespół to nadal klucz do sukcesu w wielu branżach.

Jaki styl zarządzania Pan preferuje? Czy uważa Pan, że styl przywództwa 4.0 – oparty na empatii, współpracy i szybkim reagowaniu – to już rzeczywistość, czy wciąż jeszcze ideał?

Zdecydowanie bliżej mi do tego stylu – i staram się go praktykować na co dzień. Uważam, że czasy wodzów i dyktatorów w biznesie skończyły się definitywnie. Dzisiejszy lider nie ma „rządzić” – ma prowadzić. To zasadnicza różnica.

Świat przyspieszył. Zmiany są tak szybkie, że nikt – nawet najbardziej doświadczony lider – nie jest w stanie znać się na wszystkim. Dlatego współczesne przywództwo to przede wszystkim umiejętność budowania wokół siebie zespołu ludzi, którzy wiedzą więcej, potrafią więcej i chcą się dzielić swoją wiedzą. Rola lidera polega na tym, by te talenty ze sobą połączyć.

Empatia i zaufanie nie są już „miękkimi” wartościami – to twarde kompetencje. Lider, który nie potrafi słuchać, nie zrozumie, co naprawdę dzieje się w jego zespole. A bez zrozumienia nie ma współpracy, bez współpracy – nie ma zaangażowania, a bez zaangażowania – nie ma wyników.

Lubię mówić, że lider jest spoiwem zespołu. Nie nadzorcą, nie dystrybutorem poleceń – czyni, że zespół pracuje jak dobrze naoliwiona maszyna. To on trzyma grupę razem w momentach, gdy pojawia się stres, presja, zmiana. I choć technologia może wspierać lidera w wielu obszarach, tej jednej rzeczy nigdy za niego nie zrobi – nie zbuduje autentycznej relacji z zespołem i nie zbuduje autentycznej atmosfery zaufania i wspólnego dążenia do celu.

W jaki sposób wspiera Pan kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, autonomii i współodpowiedzialności?

Zaczynam od rzeczy najbardziej oczywistej, ale też najtrudniejszej: od komunikacji. Szczerości i transparentność w komunikacji z zespołem jest fundamentem budowania zespołu – niezależnie od tego, czy wiadomości są dobre, czy złe. Ludzie bardzo szybko wyczuwają, czy lider mówi otwarcie, czy tylko gra rolę. Zaufanie nie powstaje z deklaracji. Powstaje z uczciwości i konsekwencji.

Drugim elementem jest odpowiedzialność. Daję ludziom przestrzeń i decyzyjność, ale jednocześnie jasno komunikuję, że zaufanie idzie w parze z odpowiedzialnością. To nie jest wolność „od”, tylko wolność „do”. Wolność do działania, eksperymentowania, podejmowania inicjatyw. Ale też do przyznania się do błędu.

Bardzo ważna jest dla mnie też postawa lidera w chwilach trudnych. To właśnie w momentach kryzysowych zespół najdokładniej przygląda się swojemu szefowi. Wtedy nie liczą się wielkie słowa, tylko spokój, konsekwencja i to, czy naprawdę stajesz po stronie ludzi. Bo zaufanie to waluta, którą zdobywa się powoli, a traci błyskawicznie.

I wreszcie – rola lidera jako ambasadora zespołu. Wierzę, że lider powinien być kimś, kto umie stanąć przed całą organizacją i powiedzieć: „To jest mój zespół. Biorę odpowiedzialność za to, co robimy – razem.” Zespół, który czuje, że lider naprawdę ich reprezentuje, jest gotów iść za nim w ogień.

Jakie kompetencje powinien mieć lider cyfrowej transformacji? Czy konieczne są jakieś szczególne umiejętności personalne, czy też kluczem jest odpowiednie zarządzanie dobrze dobranym zespołem?

Transformacja cyfrowa wymaga od lidera połączenia odwagi, ale jednocześnie pewnej pokory. Odwagi, aby podejmować decyzje, które nie zawsze są oczywiste i których celem jest zmiana status quo. Każda transformacja w biznesie,  nie tylko technologiczna, wiąże się z ryzykiem, procesem akceptacji zmiany i całym szeregiem potencjalnych kryzysów na drodze do osiągniecia nowej rzeczywistości. Podjęcie decyzji o rozpoczęciu transformacji i konsekwentne jej przeprowadzenie wymaga wielu odważnych decyzji.

Lider transformacji musi mieć świadomość, że nie prowadzi projektu IT, tylko projekt zmiany sposobu myślenia. Technologia to tylko narzędzie – prawdziwa zmiana zaczyna się w głowach ludzi. A żeby ją uruchomić, trzeba wzbudzić w zespole energię do myślenia kategoriami jutra a nie dziś. Bardzo pomaga w tym charyzmatyczność lidera, która porusza zespól na poziomie mentalnym i kreuje realne zaangażowanie.

Warto też pamiętać, że lider nie jest samotnym bohaterem. Transformacja cyfrowa to gra zespołowa. Kluczem jest umiejętność zbudowania wokół siebie ludzi o różnych kompetencjach – technologicznych, analitycznych, biznesowych – i stworzenia z nich wspólnej siły. Siły, która wytycza nowe ścieżki, myśli inaczej i tworzy nowe modele biznesowe.

Dobry lider nie boi się, że jego zespół wie więcej. Wręcz przeciwnie – cieszy się z tego i z tego korzysta. Planując każdy duży projekt, istotną zmianę w organizacji, a w szczególności transformację cyfrową, dobry lider musi zbudować swój „dream team” skoncentrowany na zadaniu. Tylko wtedy organizacja ma szansę naprawdę się zmienić.

Transformacja cyfrowa to proces, który nigdy się nie kończy. A rola lidera polega na tym, by nie tylko go rozpocząć, ale też utrzymać energię i wiarę ludzi przez długi czas. Efektem dobrze przeprowadzonej transformacji jest zbudowanie organizacji, która będzie miała w swoim DNA cyfrowy rozwój i stałe poszukiwanie nowych rozwiązań. Organizacji, którą tworzą ludzie stale głodni pozytywnej zmiany.

Michał Miklewski

Aktualnie (po fuzji Spółek) – Dyrektor Biura Sprzedaży Detalicznej. Menedżer z ponad 20 letnim stażem w branży ubezpieczeniowej. Całe zawodowe życie związany ze sprzedażą (Compensa, Gothaer/Wiener, Signal Iduna). Zawsze skupiony na rozwoju efektywności struktur sprzedażowych.

Przeczytaj także: Lider inwestycji i transformacji. Wywiad z PhD Marcinem Sołtysiakiem, Inwestorem oraz Prezesem Grupy ELQ

Last Updated on 6 października, 2025 by Anastazja Lach