Zarządzanie poprzez wartości to nie przelotny trend, a model na dekady. Wywiad z Tadeuszem Chmielewskim, przewodniczącym Rady Nadzorczej ROHLIG SUUS Logistics S.A.

Jakie są Pana zdaniem najważniejsze wyzwania stojące przed liderami biznesu w XXI wieku?

Myślę, że wyzwań jest kilka. Polska gospodarka i społeczeństwo są zupełnie inne niż kilka dekad temu. Mamy do czynienia z wyjątkowo zmiennym otoczeniem, cykle koniunkturalne mają zupełnie inny charakter niż kiedyś i w zasadzie od paru lat działamy nieustannie w warunkach kryzysowych. Ten je przetrwa i rozwinie firmę, kto umiał będzie zbudować solidne podstawy biznesu, oparte na zaufaniu relacje z klientami i zaangażowany zespół. Te czasy wymagają zwinności, odwagi i rozsądku.

Wymagają też od ludzi biznesu pewnej korekty modelu przywództwa. Kolejne pokolenia wchodzą na rynek pracy coraz bardziej świadome swoich praw, z konkretnymi oczekiwaniami i przede wszystkim – pragnące pracy dającej poczucie sensu i równowagi w życiu. Modele przywództwa opartego na bezwzględnej dyspozycyjności, bardzo ciężkiej pracy pokolenia wchodzącego na rynek w latach 90-tych i dwutysięcznych odchodzą w niepamięć. To dzięki pracy tych pokoleń polska gospodarka odniosła tak duży sukces.

Młodzi ludzie mają inne podejście do pracy, jej znaczenia, roli w życiu i biznes nie tylko musi to zaakceptować, ale też dostosować się do tych wymogów. Ten trend przyszedł do nas z Zachodu i musimy go szanować, jeśli chcemy tworzyć organizacje, w których młodzi będą chcieli pracować. Najlepsze talenty wygrają liderzy zarządzający w oparciu o wartości. Ta zmiana cieszy mnie najbardziej.

W ramach Rohlig SUUS mierzymy się teraz z naszym własnym wyzwaniem związanym z sukcesją. Przekazałem stery swojemu najstarszemu synowi, Piotrowi Iwo Chmielewskiemu. To ważny moment dla firmy, ale nieskromnie powiem, że przygotowaliśmy się do niego bardzo dobrze przez ostatnie lata. Piotr zbierał doświadczenie w firmach konsultingowych, następnie wiele lat poznawał organizację, a ostatnie 4 lata był członkiem zarządu odpowiedzialnym m.in. za technologię, strategię i rozwój. Pracowaliśmy nad rozwojem firmy razem, mamy spójną wizję i choć oczywiście to on będzie wdrażał nową strategię – ewentualne zmiany będą miały charakter ewolucyjny. I zawsze będzie mógł liczyć na moje wsparcie, jako aktywnego przewodniczącego Rady Nadzorczej.

To trudny proces. Jakie znaczenie ma dla powodzenia sukcesji transparentność i otwarta komunikacja – zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią?

Naturalnie – kluczowe. Jesteśmy firmą opartą na partnerstwie i zaufaniu. Sukcesja to ważny moment i jej powodzenie zależy od trzech czynników: dojrzałości i mądrości sukcesora, gotowości dotychczasowego lidera do oddania sterów i zaangażowania organizacji. W naszym przypadku wszystkie te czynniki zagrały. Wiele rozmawialiśmy z menedżerami, przedstawiliśmy też naszą wizję procesu i kolejnych kroków wszystkim pracownikom. Jesteśmy jako rodzina spójni w zakresie łączących nas wartości i ta przejrzystość i otwartość są dla nas bardzo ważne – zarówno na poziomie prywatnym, jak i zawodowym.

Jakie cechy osobiste uważa Pan za kluczowe dla skutecznego i odpowiedzialnego przywództwa?

Uczciwość, wiarygodność, pracowitość i pokorę. Wierzę, że rolą lidera jest inspirować, zarażać entuzjazmem, wspierać. Sam muszę dawać przykład najwyższej etyki i jakości pracy, muszę wnosić wartość w pracę całego zespołu. Najgorsze, co może szef, to krępować kreatywność, lekceważyć inicjatywę i dokładać ludziom stresów. Nasza branża jest wystarczająco wymagająca, codziennie praktycznie walczymy o odporność globalnych łańcuchów dostaw naszych klientów. Mamy świetnych, doświadczonych ludzi i ostatnia rzecz, której potrzebują, to prezes ingerujący nagle w ich pracę i dokładający niepotrzebnych nerwów. Naturalnie, jestem zawsze do dyspozycji, gdy ktoś oczekuje rady i wsparcia, ale wychodzę z założenia, jeśli zatrudniam najlepszych specjalistów – to oni doskonale wiedzą, co robią.

Jakie osoby (mentorzy, współpracownicy, członkowie rodziny) miały największy wpływ na Pana podejście do przywództwa?

Miałem w życiu szczęście, bo trafiłem na świetnego mentora, doświadczonego menedżera, który pomógł mi się rozwinąć i pokierował moją karierą. To był bardzo wspierający lider i teraz sam staram się być takim dla otaczających mnie ludzi.

Teraz dobrze pracuje mi się z moimi synami – różnimy się rzecz jasna doświadczeniem życiowym i spojrzeniem na wiele spraw, ale dzięki temu jesteśmy w stanie się nawzajem inspirować i uzupełniać.

Czy był w Pana karierze konkretny moment, który skłonił Pana do poszukania głębszego sensu w pracy i możliwości zrobienia czegoś więcej dla społeczności?

Myślę, że potrzebowałem tego sensu zawsze. Na pewno inspirowała mnie kultura organizacji, z której wyrósł SUUS, naszego niemieckiego partnera, firmy Röhlig. Była bardzo mocno nastawiona na ludzi. Dlatego celem strategicznym było dla nas bycie pracodawcą nr 1 w branży. Rozumiem ten cel jako zapewnienie pracownikom dobrych warunków socjalnych, możliwości rozwoju, ale też, co bardzo ważne – partnerskich, opartych na szacunku relacji. Zwłaszcza w tych szalonych czasach, gdy tak wielką zmorą są choroby psychiczne, a depresja zbiera ponure żniwo wśród coraz młodszych ludzi, bardzo mi zależy, by nasza firma była zdrowym i bezpiecznym miejscem. Tak dobieramy i szkolimy menedżerów, aby zwracali uwagę na dobrostan swoich zespołów. To jedno z najważniejszych zadań całego obszaru HR – zadbać o równowagę emocjonalną i psychiczną naszych ludzi. Podobnie staramy się zadbać o kierowców, współpracujących z nami. Nie zatrudniamy ich bezpośrednio, współpracujemy z przewoźnikami. Ale rozumiemy, jak bardzo ciężka i wymagająca jest to praca, więc staramy się o nich zadbać. Benefitami, ale też dbając o dobre relacje czy warunki do wypoczynku przy naszych magazynach.

Czy przestrzeganie zasad fair play w zarządzaniu i biznesie to obecnie gwarancja sukcesu czy raczej obciążenie dla firmy? 

To jedyna gwarancja długoterminowego rozwoju firmy. To zawsze była dla nas podstawa działalności, absolutnie każdej. Jako firma rodzinna chcemy budować wartość biznesu na pokolenia. Nie da się tego osiągnąć, jeśli nie jest się fair wobec pracowników, klientów, dostawców czy konkurentów. Część naszych usług ma charakter doradczy i wymaga bardzo głębokiego wejścia w procesy klientów. Nie bylibyśmy w stanie ich przekonać do takiego rodzaju współpracy, gdybyśmy nie gwarantowali im uczciwego podejścia. Jak wiele firm stworzyliśmy kodeks etyczny, stosujemy go w codziennej działalności i pracujemy nad tym, aby te zasady rozciągnąć na cały swój łańcuch dostaw. Wyróżnia nas jednak to, że za przestrzeganie tych zasad odpowiadamy również swoim nazwiskiem. Raz zawiedzione zaufanie bardzo trudno odbudować, więc bycie zawsze fair to dla nas podstawa biznesu. Bardzo się cieszę, że udało mi się wpoić to przekonanie również moim synom i współpracownikom. Rozwój i pozycja Rohlig SUUS to potwierdzają.

W jaki sposób firma może jednocześnie dążyć do zysków finansowych i efektywnie realizować cele społeczne i środowiskowe?

Odwrócę to pytanie. Jak w ogóle dzisiaj można działać bez uwzględnienia tych kwestii? Moim zdaniem to niemożliwe. Mają one znaczenie dla pracowników, kandydatów do pracy, instytucji finansowych. Jeśli jakaś firma nie uwzględnia tych czynników, nie analizuje ryzyk z nimi związanych, to jej model biznesowy jest niezbyt odporny na to, co może przynieść przyszłość. Również znakomita większość klientów nasze zaangażowanie w tematy środowiskowe i społeczne bardzo docenia. Dla wielu firm jest to wręcz warunek podjęcia współpracy. Gdy opublikowaliśmy nasz pierwszy raport ESG i policzyliśmy ślad węglowy, najbardziej entuzjastycznie zareagowały zespoły sprzedażowe – dlatego, że zrównoważony rozwój stał się bardzo ważny dla klientów.

Oczywiście nie jest tak, że nagle firmy przestały zwracać uwagę na opłacalność prowadzonych projektów. Niestety, rozwiązania bardziej zrównoważone są – przynajmniej w obszarze transportu – równocześnie droższe. Są jednak takie, które możemy stosować przy porównywalnych kosztach. To wszelkiego rodzaju optymalizacje tras, załadunków, czasem przebudowa łańcuchów dostaw klienta i najprostsze i coraz popularniejsze: rozwiązania intermodalne. Widzimy coraz większe zainteresowanie i otwartość klientów, widzimy też, jak coraz dokładniej sprawdzają swoich kontrahentów. To dobrze. Efekty osiągniemy tylko wtedy, gdy wszyscy do tej zmiany dołożą swoją cegiełkę i wspólnie wezmą za nią odpowiedzialność.

W jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na wdrażanie odpowiedzialnych praktyk biznesowych w Rohlig SUUS Logistics?

Nasze wartości to partnerstwo, ciągłe doskonalenie się i bycie One Step Ahead. Są jednocześnie bardzo spójne z tym, czym jest zrównoważony rozwój. Jesteśmy też firmą rodzinną – budujemy nasz biznes na pokolenia, siłą rzeczy musi to być więc biznes trwały, odpowiedzialny. Dlatego wdrażanie rozwiązań ESG jest dla nas dość naturalne. To wiele ułatwia, gdy właściciel i zarząd wierzą w zrównoważony rozwój i takiego podejścia oczekują od swoich zespołów.

W jaki sposób można sprawić, by odpowiedzialne zarządzanie nie było obecne wyłącznie na poziomie zarządu, ale także na niższych szczeblach organizacji?

Odpowiedzialne przywództwo to przede wszystkim dawanie dobrego przykładu. Nie wyobrażam sobie, jak firma mogłaby skutecznie angażować się w obszarze zrównoważonego rozwoju, jeśli jej zarząd nie byłby osobiście za te kwestie odpowiedzialny. Czy chodzi o oszczędzanie energii, czy budowanie relacji międzyludzkich wewnątrz firmy, czy realizację inicjatyw charytatywnych – zawsze to kadra managerska powinna być wzorem. To nieco wyświechtane sformułowanie, ale prawdziwe: przykład idzie z góry.

Dodatkowo na tym etapie wiele osób w organizacji widzi korzyści z takich działań – dzięki oszczędzaniu energii i gazu dział nieruchomości i poszczególne oddziały mogą pochwalić się niższymi bieżącymi kosztami utrzymania. Dzięki pilotażowym projektom z wykorzystaniem ciężarówek elektrycznych możemy budować partnerstwa z klientami. Koncentracja na dobrostanie pracowników przekłada się na ich zaangażowanie, a strefy odpoczynku przy naszych magazynach zachęcają kierowców do współpracy z nami. Na koniec dział sprzedaży widzi rosnącą liczbę przetargów, w których warunkiem jest wykazanie prowadzonych działań społecznych czy środowiskowych.

I tak w naturalny sposób niemal cała organizacja zaczyna uczestniczyć w tych projektach – widząc z jednej strony zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej, a z drugiej – faktyczne korzyści, również biznesowe.

Tadeusz Chmielewski – przewodniczący Rady Nadzorczej ROHLIG SUUS Logistics S.A.

Last Updated on 12 sierpnia, 2024 by Krzysztof Kotlarski