Rozwój organizacji wymaga odpowiedzialnego przywództwa. Nina Norafrouz, Managing Director Europe, Dexian

Pracowała Pani w sprzedaży, rozwoju biznesu, operacjach i zarządzaniu międzynarodowym. Która z tych ról w największym stopniu zmieniła Pani sposób myślenia o prowadzeniu biznesu?

Największy wpływ miała na mnie praca w obszarze operacji międzynarodowych. Pozwoliła mi spojrzeć na całą ścieżkę klienta – od obietnicy składanej na etapie sprzedaży, przez realizację, aż po długofalowy rozwój współpracy. Sprzedaż buduje oczekiwania; operacje decydują o tym, czy firma jest w stanie konsekwentnie je spełniać i zapewniać wymaganą jakość.

To doświadczenie zmieniło sposób, w jaki oceniam możliwości wzrostu.

Silna oferta wymaga odpowiednich kompetencji, procesów i partnerów, którzy ją wspierają. Kiedy te elementy dobrze ze sobą współgrają, skuteczna realizacja buduje wiarygodność i tworzy podstawę do kolejnych możliwości biznesowych. Dlatego operacje mają kluczowe znaczenie zarówno dla wartości dostarczanej klientom, jak i dla trwałych wyników komercyjnych.

Ma Pani doświadczenie zarówno z dużej organizacji międzynarodowej, jak i z polskiej firmy technologicznej. Czego nauczyło Panią każde z tych środowisk i z których z tych doświadczeń korzysta Pani dziś najczęściej?

Obie były międzynarodowymi firmami technologicznymi, ale działały na inną skalę i miały odmienne kultury organizacyjne. W polskiej firmie zobaczyłam, jak wspólne poczucie odpowiedzialności i zaangażowanie mogą jednoczyć ludzi wokół trudnych celów. Natomiast, w większej globalnej organizacji codziennym elementem modelu działania jest współpraca z ludźmi o różnym doświadczeniu, na różnych rynkach i przy różnych podejściach do zarządzania.

Najważniejsza lekcja, z której korzystam dziś, jest taka, że zarówno struktura, jak i kultura organizacyjna mają znaczenie, ale żadna z nich sama w sobie nie przynosi rezultatów. Wyniki zależą od ludzi, którzy biorą odpowiedzialność, potrafią współpracować ponad podziałami i są gotowi podejmować decyzje.

Pracowała Pani z klientami i zespołami na wielu rynkach europejskich. Czego to doświadczenie nauczyło Panią o tych aspektach zarządzania i relacji biznesowych, których nie da się po prostu ustandaryzować między poszczególnymi krajami?

Priorytety klientów, sposób podejmowania decyzji oraz warunki gospodarcze znacząco różnią się pomiędzy europejskimi rynkami. Nawet globalny klient może mieć zupełnie inne cele w zależności od kraju. Relacje biznesowe i podejście do zarządzania muszą te różnice uwzględniać.

Można byłoby założyć, że przynajmniej rozwiązania technologiczne da się ustandaryzować. Jednak wymagania związane z suwerennością danych, infrastrukturą i sztuczną inteligencją coraz częściej podważają to założenie. To, gdzie działa technologia, gdzie przechowywane są dane i kto sprawuje nad nimi kontrolę, może wpływać na sam kształt rozwiązania. Europejski biznes potrzebuje więc wspólnych kompetencji, ale również umiejętności właściwej oceny sytuacji oraz inwestycji koniecznych do dostosowania tych kompetencji do specyfiki poszczególnych rynków.

W jednej z poprzednich ról łączyła Pani odpowiedzialność za wzrost biznesu z odpowiedzialnością operacyjną. Jak z perspektywy lidera znaleźć właściwą równowagę między ambicją wzrostu a zdolnością organizacji do jego przyjęcia i utrzymania?

Wzrost i rozwój organizacji muszą być zarządzane równolegle. Możliwości rynkowe wyznaczają kierunek, w którym firma chce podążać; jej ludzie, kompetencje, procesy i model operacyjny decydują natomiast o tym, czy rzeczywiście jest w stanie tam dotrzeć.

Zaczynam od jasnego określenia, co w praktyce oznacza dany cel wzrostu. Co musimy być w stanie sprzedać, dostarczyć i później wspierać? Gdzie trzeba zainwestować jeszcze zanim pojawi się popyt? Jakie ograniczenia mogą wpłynąć na jakość lub marżę? Ambicja musi przekładać się na decyzje dotyczące zdolności operacyjnych i kompetencji. W przeciwnym razie wzrost opiera się na dodatkowym wysiłku kilku osób i nie da się go utrzymać w dłuższej perspektywie.

Czy wraz z rozwojem kariery zmieniało się Pani rozumienie roli lidera? Co dziś uważa Pani za najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i organizacją?

Dziś większą wagę przykładam do wyznaczania kierunku i właściwej oceny tego, czego organizacja potrzebuje ode mnie w danym momencie. Lider musi mieć jasną wizję tego, dokąd zmierza biznes i potrafić przełożyć ją na konkretne priorytety i decyzje.

Podejście zależy od zespołu i sytuacji. W okresie zmian czasami muszę jako pierwsza zrobić krok naprzód, podejmować trudne decyzje i nadawać działaniom tempo. W przypadku doświadczonego zespołu moją rolą jest często dać ludziom odpowiednią decyzyjność i wsparcie, aby sami mogli przewodzić. W obu przypadkach odpowiedzialność pozostaje po mojej stronie. Szczególnie przy ambitnych celach liderzy muszą brać odpowiedzialność za konsekwencje swoich decyzji i przyjmować na siebie presję, jaką te decyzje wywierają na organizację.

Pracując od wielu lat w sektorze technologicznym, obserwowała Pani wiele zmian i kolejne fale innowacji. Jak to doświadczenie wpłynęło na sposób, w jaki podejmuje Pani decyzje jako liderka?

Rygorystyczniej podchodzę do kwestii wdrażania nowych technologii i momentu ich adopcji. Firma technologiczna powinna najpierw testować nowe technologie we własnej organizacji. Dzięki temu zyskuje bezpośrednie dowody na ich wartość, poznaje bariery związane z wdrożeniem i rozumie, jakie zmiany są potrzebne, aby skutecznie z nich korzystać.

Decyzje inwestycyjne wymagają również perspektywy dłuższej niż obecny cykl technologiczny. Geopolityka, demografia, dostępność talentów, regulacje i inwestycje publiczne wpływają zarówno na to, czego będą potrzebowali klienci, jak i na to, co firmy będą w stanie im dostarczyć. Patrzę więc jednocześnie na bieżące możliwości i na kompetencje, których będziemy potrzebować za kilka lat. To właśnie takie wybory ostatecznie decydują o pozycji firmy na rynku.

Obecnie odpowiada Pani za rozwój biznesu Dexian w Europie. Które z wcześniejszych doświadczeń uważa Pani za najważniejsze w tej roli i co osobiście najbardziej interesuje Panią na tym etapie kariery?

Najważniejsze jest doświadczenie w prowadzeniu biznesu równocześnie na kilku europejskich rynkach. Nauczyło mnie ono, że wzrostem w Europie nie da się zarządzać według jednego schematu. Dexian opiera się właśnie na takim podejściu: nasze lokalne zespoły najlepiej znają swoje rynki, a szersza organizacja zapewnia im skalę działania.

Dexian już pokazał, że klienci w Europie potrzebują tego, co oferujemy. Wnosimy doświadczenie ze współpracy zarówno z sektorem komercyjnym, jak i publicznym, szerokie portfolio rozwiązań oraz własną organizację specjalizującą się w AI. Na tym etapie najbardziej interesuje mnie łączenie tych mocnych stron z wyzwaniami, przed którymi stoją dziś europejscy klienci: suwerennością danych, regulacjami i dostępem do talentów. Budowanie biznesu, który odpowiada na te potrzeby osobno na każdym rynku, jest właśnie tym, czym chcę się zajmować.

Patrząc dziś wstecz na swoją karierę, które decyzje miały największy wpływ na to, gdzie jest Pani obecnie, i czego nauczyły Panią o podejmowaniu ryzyka zawodowego?

Moje najważniejsze decyzje często były tymi najmniej widocznymi: decyzjami, by trzymać się obranego kierunku, kiedy coś, w co wierzyłam, zaczynało być kwestionowane. Odporność i konsekwencja ukształtowały moją karierę bardziej niż jakakolwiek pojedyncza zmiana zawodowa. Kiedy jestem przekonana do jakiejś idei, pozostaję przy niej, argumentuję na jej rzecz i wykonuję pracę potrzebną, by ją urzeczywistnić.

To właśnie w takich momentach sprawdza się przywództwo. Każda istotna zmiana wywołuje opór i zanim organizacja ruszy w nowym kierunku, pojawi się okres zachwiania. Lider musi w tej fazie utrzymać obrany kurs i wziąć na siebie związaną z tym presję. Dla mnie na tym właśnie polega prawdziwe ryzyko zawodowe: zobowiązać się do określonego kierunku i konsekwentnie go realizować aż do momentu, kiedy wyniki zaczną mówić same za siebie.

---

W swojej karierze budowała i rozwijała organizacje, tworzyła i wdrażała nowe modele rozwoju biznesu oraz zarządzała interdyscyplinarnymi zespołami działającymi w różnych krajach Europy. Jej doświadczenie obejmuje obszary strategii biznesowej, usług technologicznych i transformacji organizacyjnej.

Łączy umiejętności zdobyte w globalnym środowisku usług IT z ponad pięcioletnią pracą w kierownictwie Billennium – polskiej firmy technologicznej rozwijającej działalność międzynarodową. W Billennium pełniła m.in. funkcje Chief Growth Officer i Chief Operating Officer, jednocześnie odpowiadając za wybrane rynki europejskie. Wcześniej, w NCR Corporation, odpowiadała za Professional Services w Holandii, krajach nordyckich i bałtyckich. W tej roli współpracowała z klientami z sektora finansowego w ponad 11 krajach.

---

O Dexian

Dexian jest globalną firmą świadczącą usługi w obszarze technologii i pozyskiwania talentów. Działa w ponad 70 lokalizacjach na świecie i zatrudnia ponad 10 tysięcy specjalistów. Jest jedną z największych firm świadczących usługi technologiczne i profesjonalne usługi staffingowe w Stanach Zjednoczonych. Dexian łączy ponad 30 lat doświadczenia branżowego z nowoczesnymi technologiami, oferując kompleksowe usługi i wsparcie na rynkach globalnych. Model działania firmy obejmuje staffing, usługi technologiczne oraz rozwiązania workforce, łącząc globalną skalę z dostępem do specjalistów pracujących w modelach onshore, nearshore i offshore. Dzięki temu Dexian pomaga organizacjom łączyć odpowiednich ludzi z odpowiednimi technologiami i skuteczniej realizować cele biznesowe.

Więcej informacji: www.dexian.com.

---

Przeczytaj także: Model Human + Machine w biznesie. Jak budować organizacje przyszłości?

Last Updated on 30 września, 2026 by Anastazja Lach