Jak zbudowano największego polskiego operatora logistycznego? Rozmowa z Tadeuszem Chmielewskim, Prezesem Zarządu ROHLIG SUUS Logistics S.A.

Kiedy narodził się pomysł na założenie firmy? Skąd pozyskałeś zasoby niezbędne do uruchomienia i początkowego działania biznesu?

Od kiedy pamiętam, zawsze chciałem prowadzić własną firmę. Nie układałem jednak sztywnych harmonogramów, co danego roku muszę zrobić, by zbliżyć się do celu. Już w młodości ciężko pracowałem – na studiach wyjeżdżałem na saksy, pracowałem fizycznie w Holandii, tam też pierwszy raz w życiu jeździłem wózkiem widłowym.

Miałem szczęście, bo początek mojej kariery zawodowej zbiegł się z wejściem do Polski wielu zachodnich firm. Mogłem uczyć się standardów zarządzania od doświadczonych managerów. Trafiłem do polskiego oddziału niemieckiej firmy logistycznej Röhlig i szybko zacząłem rozwijać ich operacje na naszym rynku. Miałem szczęście, to było właściwe miejsce i czas – w 1999 roku jeden z udziałowców polskiej spółki, Elektrim, pozbywał się swoich aktywów. Od razu je wykupiłem, a w 2006 miałem okazję odkupić resztę.

Był taki moment, że mogłem odsprzedać swoją część biznesu za bardzo dobre pieniądze i przez resztę życia tylko odcinać kupony. Ale wiedziałem, że to nie dla mnie, że stać mnie na więcej. Byłem gotowy wziąć odpowiedzialność za los całej firmy, chciałem ją rozwinąć. Postawiłem wszystko na jedną kartę, odkupiłem udziały i stworzyłem markę SUUS. To była jedna z najlepszych decyzji w moim życiu. SUUS jest teraz największym polskim operatorem logistycznym i jednym z największych w CEE.

Jak prowadziło się działalność gospodarczą w okresie narodzin polskiego kapitalizmu? Jakie były początki?

Logika kapitalizmu wyglądała tak, że to zachodni kapitał przejmował polskie spółki. Mnie udało się odwrotnie…

Krąży wiele opowieści o drapieżnych zagranicznych korporacjach, ale tu znowu występuje w mojej historii czynnik szczęścia. Trafiłem na świetnego mentora, doświadczonego menedżera, który pomógł mi się rozwinąć i pokierował moją karierą. Jako 31-latek zostałem dyrektorem generalnym na Polskę. Oczywiście, musiałem udowodnić, że nadaję się na to stanowisko. Poradziłem sobie i dość szybko do praktyki biznesowej dołożyłem teorię. Skończyłem MBA, wziąłem też udział w programie Doskonalenia Umiejętności Managerskich Canadian International Management Institute i Harvard Business School Publishing. Zawsze uważałem, że to bardzo ważne, żeby się ciągle dokształcać, doskonalić, weryfikować swoją wiedzę i umiejętności. Pycha kroczy przed upadkiem, a przekonanie o własnej nieomylności i zamknięcie się na nowe doświadczenia i koncepcje z zewnątrz może bardzo zaszkodzić w prowadzeniu biznesu. Dlatego ciągłe doskonalenie się to nawet jedna z naszych firmowych wartości. Mocno inwestujemy w rozwój naszych ludzi, bo od ich kompetencji i wiedzy zależy nasz sukces.

Dlaczego akurat w tej branży? Czy prowadzenie firmy w tej branży uważasz za strzał w dziesiątkę?

Praktyczne podstawy biznesu zdobyłem jak wielu innych Polaków na saksach. W Holandii spotkałem człowieka, który dystrybuował po całym świecie cebulki kwiatów. To był mój pierwszy kontakt z bardzo ciekawymi aspektami globalnej logistyki. W tamtych czasach wszystkie procesy były o wiele trudniejsze niż teraz, mniej było w nich technologii, a więcej kwestii relacyjnych, umiejętności zbierania informacji, dotarcia do właściwych ludzi.

Logistyka zresztą nadal wymaga nieszablonowego myślenia, kreatywności, umiejętności rozwiązywania problemów. Podobało mi się to, że mamy realny wpływ na biznes naszych klientów, że rozwiązujemy ich problemy, że dzięki nam mogą być bardziej konkurencyjni. To świetna branża i przyciąga świetnych ludzi.

Czy miałeś jakieś sytuacje kryzysowe, z powodu których chciałeś zrezygnować ze swoich interesów i zająć się czymś innym?

Logistyka składa się głównie z radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi… Szczególnie ostatnie lata dały się nam wszystkim we znaki. Gdyby nie świetny, zaangażowany i pracowity zespół, nie dalibyśmy rady się tak bardzo rozwinąć. Ale wychodzę z założenia, że kryzysy, porażki pomagają nam się rozwijać i uczyć. Umiejętność wyciągania wniosków i radzenia sobie z nimi stanowi o sile człowieka. Bez nich nie bylibyśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy teraz.

Nigdy nie chciałem zrezygnować, ale miałem taki moment, gdy mogłem się wycofać i wygodnie żyć. Tylko to nie dla mnie, lubię pracę i wyzwania. SUUS to nie wszystko. Jesteśmy rodziną przedsiębiorców i w ramach rodzinnego biznesu prowadzimy też projekty z zakresu pleasure & leisure. Jednym z nich jest Wine Avenue, dystrybuujące świetne wina i alkohole mocne m.in. dla Horeca i sklepów specjalistycznych.

Mojemu sercu bardzo bliskie są też kwestie jakości jedzenia, zrównoważone rolnictwo i samowystarczalność. Wierzę, że mają kluczowe znaczenie dla jakości naszego życia. Miłość do gotowania i dobrych potraw przechodzi w naszej rodzinie z pokolenia na pokolenie. Dlatego innym przedsięwzięciem, w które się zaangażowałem, jest Karma House w Gościeńczycach – ekologiczne gospodarstwo z ogrodem botanicznym i akademią kulinarną, w którym organizujemy przedsięwzięcia kulturalne czy wspierające rozwój osobisty i zawodowy. To przestrzeń, którą sami zrewitalizowaliśmy – zasadziliśmy kilkaset gatunków roślin, przywróciliśmy zbiorniki wodne retencyjne i faunę. Ten projekt również daje mi wiele satysfakcji.

Jaka jest misja i jaką masz wizję dalszego rozwoju firmy? Co jeszcze zostało do osiągnięcia?

W ostatnich latach zajmujemy się przede wszystkim dostarczaniem klientom stabilności i poczucia, że nie muszą się martwić o swoje ładunki. Trudne czasy weryfikują relacje biznesowe. Nasze rekordowe wyniki pokazują, że stanęliśmy na wysokości zadania. Jesteśmy praktykami – możemy pomóc naszym klientom usprawnić ich operacje i obniżyć koszty działania. Dlatego uznaliśmy, że to dobry moment, by rozwinąć usługi doradcze z zakresu budowania łańcuchów dostaw, audytów czy doradztwa logistycznego pod marką SUUS Advisory. Teraz koncentrujemy się też na relacjach z naszymi kluczowymi partnerami – przewoźnikami. Chcemy pomóc im rozwijać biznes w tych trudnych czasach.

Naturalnie nie zatrzymujemy się, mamy apetyt na więcej. Osiągnęliśmy bardzo dobre wyniki, rosnąc organicznie – pracujemy nad przejęciami, również zagranicznymi. Chcemy umacniać swoją pozycję w Europie Środkowo-Wschodniej, mamy kompetencje i możliwości, by stać się liderem tego rynku.

Gdybyś mógł cofnąć czas co zmieniłbyś w prowadzeniu firmy?

Nie da się cofnąć czasu, więc nie ma sensu o tym myśleć. Każdy popełnia błędy, ja również, ale one pozwalają się rozwijać. Moje błędy pomogły mi stać się lepszym człowiekiem i przedsiębiorcą. Obecny sukces zawdzięczam nie tylko mojej pracy. Szczęśliwie udało mi się zgromadzić zespół ludzi, który z pasją tworzył i rozwijał to, co zaczęło się ponad 30 lat temu. W dużej mierze to dzięki nim mogłem rozwinąć firmę. 

Jak są największe porażki, które poniosłeś i które najwięcej Cię nauczyły? Jakie masz podejście do porażek w biznesie?

Strach przed porażką paraliżuje często nawet bardzo mądrych ludzi. Dlatego powtórzę – bo to bardzo ważne – dzięki porażkom jesteśmy mocniejsi. Kto ich nie ponosi – nie uczy się.

Jaki styl kierowania ludźmi preferujesz? Jak czujesz się z tym, że od Ciebie zależy los wielu ludzi?

Rolą prezesa jest zarażanie entuzjazmem. Powinienem przede wszystkim wspierać swoich ludzi doświadczeniem, pomagać, kiedy tego potrzebują, inspirować ich. Najgorsze, co mógłbym zrobić to stosować mikromanagement. To odbiera inicjatywę, radość z pracy, ogranicza decyzyjność. Ufam ludziom, zależy mi, żeby moi współpracownicy chcieli brać sprawy w swoje ręce, nie bali się podejmować decyzji i przede wszystkim – dobrze ze sobą współpracowali. Dobre relacje w firmie są bardzo ważne. Sytuacje, z którymi mamy do czynienia w logistyce są często bardzo stresujące. Ludzie bardzo ciężko pracują. Styl zarządzania czy atmosfera w firmie powinna pomagać im radzić sobie z trudnymi sytuacjami, a nie potęgować stres.

Jakie przedsiębiorca powinien mieć predyspozycje, cechy osobowości, wiedzę i umiejętności żeby odnieść sukces w biznesie? Które uważasz za najistotniejsze?

Bardzo ważny jest dar zjednywania sobie ludzi i budowania partnerskich, długoterminowych relacji. Jestem szczęśliwym człowiekiem, bo zawsze udawało mi się dobrze dobierać ludzi w moim otoczeniu – współpracowników, szefów, przyjaciół. Jeśli chcesz osiągnąć sukces, musisz umieć zbudować dobry zespół.

Nie zajdzie się też daleko bez umiejętności zaufania ludziom. Jeśli dobieram sobie najlepszych partnerów biznesowych i współpracowników i chcę, aby mnie wspierali – muszę im zaufać. Inaczej to po prostu nie zadziała.

Przydaje się oczywiście pracowitość i myślenie strategiczne. Jako dziecko grałem w szachy, potem w liceum i na studiach w brydża. Te gry rozwijają umysł, zdolności analityczne i umiejętność planowania. Najlepsza strategia jednak zawiedzie, jeśli nie będzie wsparta dobrymi relacjami z otoczeniem.

Czy status przedsiębiorcy nobilituje? Kiedy przedsiębiorca czuje się spełniony?

Ten motor nigdy nie gaśnie. Czuję się spełniony, ale wciąż mam apetyt na więcej. Jeśli nie będę już miał ochoty ociągać kolejnych celów, nie będę miał nowych pomysłów, to stanę się słabym menedżerem i przedsiębiorcą. Wciąż szukam nowych przedsięwzięć. Ale czuję też wielką odpowiedzialność, by nie zawieść ludzi, którzy mi ufają. Wiele osób w SUUSie jest ze mną od kilkudziesięciu lat. Uwierzyli we mnie ponad 30 lat temu i nadal we mnie wierzą. To dopiero jest nobilitacja.

Czy przedsiębiorca powinien być skromny czy wręcz przeciwnie? A może zależy to od typu biznesu jaki się prowadzi?

To tak jakby powiedzieć, że przedsiębiorca powinien być brunetem…  Każdy ma swój sposób prowadzenia biznesu, odpowiadający swojemu charakterowi. Ale uważam, że bardzo ważne jest budowanie dobrych relacji międzyludzkich, pewna pokora i pracowitość. Pokora w kontekście świadomości własnych ograniczeń i tego, że czasem warto posłuchać innych. Mam niezłą intuicję, ale umiem też słuchać ludzi.

Mówi się, że przedsiębiorca pracuje 24h/dobę? Ile jest w tym prawdy? Czy jest możliwy work – life balance?

Zawsze starałem się też znaleźć równowagę. Dbałem, żeby zawsze w aktywny sposób spędzać czas ze swoimi synami, aby być obecnym w ich życiu. Budowaliśmy relacje często w oparciu o sport. On pomaga kształtować charakter, dbać o zdrowie i równowagę. To bardzo ważne, żeby nie zatracić się tylko w pracy i zadbać o swoje ciało i duszę.

Albert Einstein powiedział „Staraj się nie stać się człowiekiem sukcesu. Stań się raczej człowiekiem wartości.” Jakimi wartościami kierujesz się w życiu i biznesie? Czy biznes może być odpowiedzialny, przyjazny ludziom oraz ekologiczny?

SUUS to firma rodzinna. „Pożyczam” ją od swoich dzieci, ale też firmuję swoim nazwiskiem. Wszystkie wartości, którymi kieruję się w życiu prywatnym, przekładam na biznes. Inwestujemy w relacje, staramy się zawsze być fair wobec siebie nawzajem, klientów, partnerów. Dzielimy się dobrem.

To samo dotyczy naszego podejścia do planety i zrównoważonego rozwoju – chcę by moje dzieci, a wkrótce wnuki, miały dobre życie. A to oznacza również obowiązek dbania o środowisko naturalne. Przy naszych nowych magazynach dbamy o najwyższe standardy środowiskowe, liczymy swój ślad węglowy, chcemy postawić sobie w tym roku cele w zakresie redukcji emisji, mamy zaplanowanych wiele działań. Mam silne poczucie odpowiedzialności za ten obszar. Nie jest już zasadne pytanie, czy biznes ma być odpowiedzialny – powinniśmy raczej ciągle podnosić sobie w tym zakresie poprzeczkę.

Tadeusz Chmielewski – Prezes Zarządu ROHLIG SUUS Logistics S.A.

Tadeusz Chmielewski z branżą TSL związany jest od ponad 30 lat. Swoją karierę w Röhlig Poland rozpoczął w 1990 roku, a cztery lata później objął stanowisko dyrektora generalnego. W 2003 roku został prezesem zarządu, a trzy lata później, wykupując udziały, stał się jedynym właścicielem przedsiębiorstwa. W 2009 roku przeprowadził proces rebrandingu firmy, zmieniając jej nazwę na ROHLIG SUUS Logistics i wdrożył nową strategię biznesową, rozpoczynając tym samym dynamiczny rozwój, który trwa do dziś.

Obecnie ROHLIG SUUS Logistics zatrudnia ponad 2000 pracowników w 30 oddziałach w Polsce i za granicą. Firma jest jednym z największych i najszybciej rozwijających się operatorów logistycznych w Polsce, a przychody ze sprzedaży wyniosły niemal 2 mld zł w 2021 roku.

Poza branżą logistyczną dodatkowo zaangażowany w projekty na rynku nieruchomości przemysłowych, zarówno obiektów magazynowych, jak i biurowych.

Kolejnym obszarem działalności, który wspiera są nowe technologie i projekty startupowe, których produkty mogą mieć zastosowanie w nowoczesnych łańcuchach dostaw.

Tadeusz Chmielewski jest absolwentem warszawskiej Akademii Wychowania Fizycznego. Ukończył również MBA w International Business School przy Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Swój warsztat menadżerski rozwijał w trakcie Rocznego Programu Doskonalenia Umiejętności Menadżerskich – Management 2005™, organizowanego przez Canadian International Management Institute i Harvard Business School Publishing. Od 2001 jest członkiem Klubu Polskiej Rady Biznesu.

Last Updated on 26 czerwca, 2023 by Anastazja Lach