Od rzemiosła do technologii. Ewolucja projektowania współczesnej biżuterii. Wywiad z Tomaszem Osmanem, prezesem i współwłaścicielem marki SAVICKI

Dynamiczny rozwój sztucznej inteligencji, automatyzacji i narzędzi cyfrowych zmienia sposób funkcjonowania współczesnych organizacji. Firmy działają dziś w rzeczywistości, w której tempo podejmowania decyzji rośnie, a ilość dostępnych danych stawia przed liderami zupełnie nowe wyzwania. O tym, jak wygląda zarządzanie firmą w czasach cyfrowej transformacji, jakie znaczenie ma dziś kultura organizacyjna oparta na zaufaniu oraz w jaki sposób technologia zmienia sposób budowania relacji z klientami, opowiada Tomasz Osman, prezes i współwłaściciel marki SAVICKI.

Jak zmieniła się rola lidera w dobie gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji i digitalizacji? Nowe narzędzia pomagają czy rodzą kolejne wyzwania?

Technologia zmieniła przede wszystkim tempo działania organizacji. Dziś decyzje trzeba podejmować szybciej, w oparciu o znacznie większą ilość danych niż jeszcze kilka lat temu. Sztuczna inteligencja i digitalizacja są ogromnym wsparciem w analizie informacji czy automatyzacji procesów, ale nie zastąpią odpowiedzialności za kierunek, w którym idzie firma.

Rola lidera polega dziś na czymś innym niż kiedyś. Nie chodzi już o to, żeby wiedzieć wszystko najlepiej, ale żeby rozumieć kontekst, w którym działamy, i potrafić podejmować decyzje w warunkach niepewności. Technologia może pomóc w analizie, ale ostatecznie to człowiek musi wziąć odpowiedzialność za wybór drogi.

Jakie decyzje strategiczne podjął Pan w ostatnich latach w odpowiedzi na cyfrową transformację? Czy przyjęte kierunki okazały się słuszne?

W ostatnich latach skupiliśmy się na kilku kluczowych obszarach. Jednym z nich była bardzo duża inwestycja w infrastrukturę cyfrową – rozwój systemów CRM, e-commerce i narzędzi analitycznych. Chcieliśmy lepiej rozumieć klientów i szybciej reagować na zmiany rynkowe.

Drugim ważnym kierunkiem była integracja kanałów sprzedaży. Klient nie myśli dziś kategoriami „online” i „offline”. On po prostu chce mieć wygodę wyboru. Dlatego rozwijamy model, w którym doświadczenie cyfrowe i fizyczne wzajemnie się uzupełniają.

Trzecim obszarem była modernizacja produkcji, między innymi poprzez wykorzystanie projektowania 3D i nowych technologii w procesie tworzenia biżuterii.

Patrząc z dzisiejszej perspektywy, były to decyzje konieczne. Rynek zmienia się szybko i firmy, które nie inwestują w rozwój technologiczny, bardzo szybko tracą przewagę.

Czy obawia się Pan, że rozwój AI osłabi autonomię i kreatywność pracowników?

Nie obawiam się technologii. Bardziej obawiałbym się organizacji, która przestaje myśleć samodzielnie.

Sztuczna inteligencja jest świetnym narzędziem do analizy danych czy automatyzacji powtarzalnych zadań. Natomiast kreatywność, intuicja i zdolność do podejmowania nieoczywistych decyzji pozostają domeną człowieka.

Paradoksalnie im więcej technologii pojawia się w firmach, tym większą wartością staje się ludzka zdolność do krytycznego myślenia i patrzenia na problemy z różnych perspektyw.

Jakie kompetencje powinien mieć lider cyfrowej transformacji?

Nie musi być specjalistą od technologii. Powinien natomiast rozumieć jej znaczenie i wpływ na organizację.

Najważniejsze kompetencje lidera pozostają zresztą niezmienne. To zdolność do podejmowania decyzji, budowania zespołów i konsekwencji w realizacji strategii. Technologia zmienia narzędzia pracy, ale fundament przywództwa pozostaje taki sam.

Jak organizacja może wspierać innowacyjność na każdym szczeblu?

Innowacje rzadko pojawiają się tam, gdzie są narzucone odgórnie. Najczęściej rodzą się w środowisku, w którym ludzie mają przestrzeń do myślenia i proponowania nowych rozwiązań. Rolą lidera jest stworzenie takiej przestrzeni, ale jednocześnie zadbanie o to, aby pomysły były weryfikowane przez realia biznesowe. Innowacja musi ostatecznie prowadzić do wartości dla klienta lub dla organizacji.

Jak radzi sobie Pan z porażkami w innowacyjnych projektach?

Każda firma, która wprowadza nowe rozwiązania, musi liczyć się z tym, że nie wszystkie projekty zakończą się sukcesem. To naturalna część procesu. Najważniejsze jest to, żeby organizacja potrafiła szybko wyciągać wnioski i nie powtarzać tych samych błędów. Porażka jest problemem tylko wtedy, kiedy niczego nas nie uczy.

W jaki sposób angażuje Pan pracowników w proces zmian technologicznych?

Największym błędem przy transformacji jest wprowadzanie zmian wyłącznie odgórnie. Ludzie muszą rozumieć sens tego, co robimy. Jeśli pracownicy widzą, że nowe narzędzia ułatwiają im pracę i pozwalają osiągać lepsze wyniki, opór wobec zmian znika bardzo szybko.

Jaki styl zarządzania Pan preferuje?

Najbliższy jest mi model, w którym ludzie mają dużą autonomię w działaniu, ale jednocześnie jasno określoną odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. W nowoczesnych organizacjach nie da się skutecznie zarządzać poprzez ciągłą kontrolę. Lider powinien raczej wyznaczać kierunek i tworzyć warunki, w których zespół może działać skutecznie.

W jaki sposób wspiera Pan kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu?

Zaufanie w organizacji nie powstaje z deklaracji. Buduje się je poprzez spójność działań. Jeżeli lider mówi jedno, a robi coś innego, bardzo szybko traci wiarygodność. Dlatego najważniejsza jest konsekwencja i przejrzystość w podejmowaniu decyzji.

Jak unikać mikrozarządzania, a jednocześnie realizować strategię firmy?

Kluczem jest bardzo jasne określenie celów i odpowiedzialności. Jeśli ludzie wiedzą, za co odpowiadają i jakie są oczekiwania, nie ma potrzeby kontrolowania każdego szczegółu ich pracy. Dobrze zbudowany zespół potrafi działać samodzielnie.

Jakie cechy osobiste uważa Pan za kluczowe dla lidera?

Odwaga w podejmowaniu decyzji, odpowiedzialność za ich konsekwencje i zdolność do uczenia się. Świat zmienia się dziś bardzo szybko i lider, który przestaje się rozwijać, szybko traci zdolność do prowadzenia organizacji.

Jak wspieracie rozwój kariery pracowników?

Każda organizacja powinna tworzyć środowisko, w którym ludzie mogą rozwijać swoje kompetencje i brać na siebie coraz większą odpowiedzialność. Dla mnie bardzo ważne jest to, żeby awanse i rozwój w firmie wynikały z realnych umiejętności i zaangażowania, a nie z formalnej pozycji czy stażu pracy.

Jakie działania prowadzicie w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu?

Odpowiedzialność biznesu zaczyna się od sposobu prowadzenia firmy. Od relacji z pracownikami, partnerami i klientami. Jeżeli firma działa uczciwie i buduje długofalowe relacje, to już jest bardzo ważny element odpowiedzialności społecznej.

Jak firma może łączyć cele finansowe z celami społecznymi i środowiskowymi?

W długim horyzoncie te cele nie są sprzeczne. Firmy, które działają odpowiedzialnie i transparentnie, budują silniejsze relacje z klientami i partnerami biznesowymi. To z kolei przekłada się na stabilność i rozwój organizacji.

Jakie wartości są kluczowe dla Pana firmy?

Najważniejsze są dla mnie trzy rzeczy: odpowiedzialność, jakość i zaufanie. W branży jubilerskiej te wartości mają szczególne znaczenie, bo biżuteria bardzo często towarzyszy ludziom w najważniejszych momentach ich życia.

Czy firma wspiera społeczności lokalne?

Każda firma funkcjonuje w określonym środowisku społecznym i powinna być jego częścią.  Dlatego ważne jest dla nas budowanie relacji z lokalnymi społecznościami oraz wspieranie inicjatyw, które mają realne znaczenie dla ludzi wokół nas.

Tomasz Osman

Prezes zarządu i współwłaściciel marki SAVICKI, renomowanej firmy jubilerskiej, która z powodzeniem łączy e-commerce, retail oraz emocje, tworząc unikalne doświadczenia zakupowe. Jego doświadczenie w strategiach online przyczyniło się do transformacji SAVICKI w nowoczesną markę jubilerską, łączącą tradycję z innowacyjnością. Specjalizuje się w tworzeniu strategii sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych.

Przeczytaj także: Czy prowadzenie firmy w branży kosmetycznej to strzał w dziesiątkę? Rozmawiamy z Prezesem popularnej marki kosmetycznej Inglot – Panem Zbigniewem Inglotem

Last Updated on 13 kwietnia, 2026 by Anastazja Lach