Czy parytety naprawdę otwierają drzwi? Monika Brzózka – CFO i członkini zarządu VML Poland oraz rad nadzorczych spółek notowanych na GPW

Parytety, tak często dyskutowane i oceniane. Dla jednych są narzędziem realnej transformacji, dla innych – rozwiązaniem połowicznym, które nie usuwa prawdziwych barier. Czy rzeczywiście otwierają kobietom drzwi do najwyższych stanowisk, czy tylko sygnalizują kierunek zmian? O tym, czy parytety to wsparcie czy przeszkoda, a także o osobistych doświadczeniach, wyzwaniach i przełomowych momentach w karierze, rozmawiamy z Moniką Brzózką – CFO i członkinią zarządu VML Poland oraz rad nadzorczych spółek notowanych na GPW.

Jakie masz podejście do parytetów? Pomagają kobietom czy przeciwnie? A może po prostu nie mają znaczenia?

Parytety – wsparcie czy przeszkoda?

Kiedy słyszę pytanie o parytety, od razu wracam myślami do momentu, gdy ja sama zaczynałam karierę. Wtedy nikt nawet nie mówił o równowadze płci w zarządach. A już na pewno nie w branży reklamowej, w której dziś pełnię funkcje w zarządach spółek globalnej grupy WPP. Droga była dłuższa i bardziej wyboista, bo brakowało wzorców, brakowało kobiet, które siedziały przy decyzyjnym stole. Dlatego dziś uważam, że parytety są narzędziem potrzebnym – nie idealnym, ale niezbędnym, jeśli chcemy realnej zmiany.

Deloitte w raporcie z 2022 roku podaje, że kobiety stanowiły niespełna 20% członków rad nadzorczych na świecie. W tym tempie równowagę osiągnęłybyśmy dopiero za ponad 20 lat.

Dlaczego potrzebne są regulacje?

Unijna dyrektywa Women on Boards mówi jasno: do 2026 roku duże spółki publiczne muszą mieć co najmniej 40% kobiet w radach nadzorczych. Dla mnie to nie jest faworyzowanie, tylko wyrównywanie szans. Sama wiem, jak często kandydatury kobiet były pomijane nie z powodu braku kompetencji, ale dlatego, że decyzje podejmowali mężczyźni, którzy patrzyli przez pryzmat własnych doświadczeń.

Same parytety nie są rozwiązaniem wszystkich problemów. Są raczej jak uchylone drzwi – potem każda z nas musi zdecydować, czy chce przez nie przejść i własnymi siłami znaleźć swoje miejsce. Ale doświadczenia z Norwegii czy Francji pokazują, że to działa. Tam, gdzie przepisy obowiązują od lat, wzrosła nie tylko liczba kobiet w zarządach, lecz także efektywność i różnorodność myślenia.

Impuls do zmiany

Dlatego parytety traktuję nie jako cel, lecz jako narzędzie. Tak, czasem wymuszone, ale niezwykle potrzebne. W życiu również bywa, że potrzebujemy zewnętrznego impulsu, żeby ruszyć z miejsca. Dyrektywa o parytetach jest właśnie takim impulsem. A dla młodszych kobiet to jednocześnie znak, że gra toczy się o znacznie wyższe stawki niż jeszcze kilkanaście lat temu – i że naprawdę warto wejść do gry.

Ja swoje miejsce przy stole już mam – w zarządach spółek, w NGO, w radach nadzorczych spółek giełdowych. Ale czuję, że moim obowiązkiem jest teraz pomóc tym kobietom, które dopiero pukają do drzwi. Parytety sprawiają, że te drzwi będą choć trochę lżejsze do otwarcia.

Czy młode kobiety, które stawiają obecnie pierwsze kroki na swej zawodowej ścieżce, mają przed sobą łatwiejszą drogę do zrobienia kariery niż w momencie, gdy Ty zaczynałaś swoją przygodę z biznesem?

Początki sprzed 30 lat – brak wzorców

Kiedy zaczynałam swoją zawodową drogę ponad 30 lat temu, kobiecych wzorców sukcesu praktycznie nie było. W mediach nie widziało się liderek biznesu, a jeśli już, traktowano je jak wyjątek, trochę jak ciekawostkę. Dorastałam też w duchu „Samochwały” Brzechwy – uczono nas, że nie wypada mówić o własnych osiągnięciach, bo to oznaka pychy. Efekt? Nawet mając kompetencje, wiele z nas bało się powiedzieć głośno: „potrafię, jestem gotowa”. Pewność siebie rozwijała się więc powoli, krok po kroku.

Nowe pokolenie – zupełnie inny start

Patrzę na to również przez pryzmat mojej pracy mentorskiej. Młode kobiety, które dziś wchodzą na rynek, inaczej patrzą na swoje możliwości – bo wiedzą, że system faktycznie otwiera przed nimi realne ścieżki. Dyrektywa Women on Boards daje im jasny sygnał: „Twoje miejsce przy stole decyzyjnym jest czymś normalnym, a nie wyjątkiem”. To ogromna zmiana wobec wcześniejszych pokoleń, dla których droga na najwyższe stanowiska była niemal wyczynem.

Łatwiej, ale wciąż z wysiłkiem

Ale łatwiej nie znaczy łatwo. W mojej pracy mentorki – w Fundacji Liderek Biznesu, w Vital Voices Poland (program LeadersIn) czy podczas Global Mentoring Walk – widzę, że młode kobiety nadal zmagają się z syndromem oszustki, z przekonaniem, że muszą być „gotowe w 120%”, by zgłosić się do roli menedżerskiej. Różnica jest jednak taka, że dziś mają dostęp do sieci wsparcia – mentorek, programów rozwojowych, inicjatyw, które budują odwagę i uczą mówić o sukcesach bez poczucia winy.

Czy mają łatwiej? Tak, bo nie zaczynają od pustej kartki, jak my. Ale ta droga wciąż wymaga odwagi, ciężkiej pracy i determinacji. Dlatego czuję, że moim obowiązkiem – jako członkini zarządów spółek, przewodniczącej i wiceprzewodniczącej rad nadzorczych – jest nie tylko być wzorem, ale też realnie wspierać młodsze pokolenie. Bo jeśli my, kobiety 50+, nie podamy ręki tym, które idą za nami, zmiana nadejdzie wolniej, niż byśmy chciały.

Czy kobietom brakuje przebojowości w konkurowaniu o najwyższe stanowiska? Może nie są świadome własnej kompetencji?

Początki – skromność zamiast przebojowości

Nie powiedziałabym, że kobietom brakuje przebojowości – raczej, że przez lata przebojowość była od nas mniej oczekiwana i mniej akceptowana. Kiedy zaczynałam swoją karierę, kobieta, która mówiła głośno o swoich sukcesach, bywała postrzegana jako „zbyt ambitna” albo „niedelikatna”. To były subtelne, ale mocne sygnały, które skutecznie uciszały wiele z nas. Zamiast zdrowej pewności siebie, uczyłyśmy się ostrożności, a czasem nawet chowania się za własną pracą. Paradygmat „Samochwały” zakorzenił się mocno. Miałyśmy pracować ciężko, ale w ciszy, bez podkreślania własnych osiągnięć. To rodziło niepewność i tę „pełzającą pewność siebie”, która nie pozwalała od razu głośno mówić: „jestem gotowa, mogę to zrobić”

Przebojowość można trenować

Czy kobietom brakuje przebojowości? Myślę, że raczej uczymy się jej później. Sama przez lata musiałam trenować umiejętność mówienia o sukcesach – dopiero aktywność na poziomie C-level  uświadomiła mi, że odwaga i widoczność to element kompetencji liderki.

Pracuję z młodymi kobietami, które potrafią być odważne, ale często brakuje im przestrzeni, by tę odwagę pokazać. To nie kwestia braku kompetencji – one są świetnie przygotowane. Problemem bywa kultura organizacyjna, która wciąż premiuje styl „męskiego przywództwa” – szybkie deklaracje, dominację w rozmowie, rywalizację.

Warto spojrzeć na dane. Z badań Harvard Business Review z 2019 wynika, że kobiety są w wielu obszarach liderstwa oceniane lepiej niż mężczyźni – m.in. pod kątem uczciwości, pracy zespołowej czy rozwijania talentów. A mimo to rzadziej dostają awans. To pokazuje, że nie chodzi o przebojowość, lecz o to, jak definiujemy przywództwo i kogo kojarzymy z „naturalnym liderem”.

Rola starszego pokolenia liderek

Dlatego uważam, że rolą mojego pokolenia – kobiet, które już siedzą przy stole decyzyjnym – jest nie tylko pokazywać własne osiągnięcia, ale również uczyć młodsze liderki, że pewność siebie i przebojowość to nie arogancja, lecz prawo do pełnego wykorzystania swojego potencjału. Kluczowe jest, aby wspierać młodsze liderki w rozwijaniu własnego stylu. Nie muszą kopiować męskich wzorców, by być skuteczne.

Co powoduje brak awansów większej liczby kobiet na najwyższe stanowiska?

To nie brak kompetencji, lecz bariery

Z mojego doświadczenia wynika, że brak awansów kobiet na najwyższe stanowiska nie ma nic wspólnego z brakiem kompetencji. To raczej efekt kilku barier, które nakładają się i wzmacniają nawzajem.

Pierwszy szczebel – „broken rung”

Pierwsza bariera pojawia się bardzo wcześnie – na samym początku kariery. Eksperci McKinsey nazwali ją „broken rung”, czyli złamanym pierwszym szczeblem. Oznacza to, że kobiety rzadziej niż mężczyźni otrzymują pierwszy awans na stanowisko managerskie. A jeśli nie zostaną dostrzeżone na tym etapie, trudniej im później „dogonić peleton” w drodze  na szczyt. W raporcie Women in the Workplace 2023 McKinsey pokazuje, że na każdych 100 mężczyzn awansowanych do roli managera przypada tylko 87 kobiet (McKinsey, 2023).

Kultura organizacyjna i niepisane reguły gry

Druga bariera to kultura organizacyjna i niepisane reguły gry. Wciąż częściej promuje się osoby podobne do obecnych liderów. A że większość z nich to mężczyźni, to właśnie oni są automatycznie postrzegani jako „materiał na lidera”.

Autopromocja – niewidzialna przeszkoda

Trzecia bariera to autopromocja. W pracy mentorki widzę wiele kobiet, które świetnie zarządzają, ale nie potrafią otwarcie mówić o swoich sukcesach. Wychowałyśmy się w przekonaniu, że „dobra praca obroni się sama”. Ale brutalna praktyka jest taka, że jeśli nie mówisz o swoich osiągnięciach, inni często ich po prostu nie dostrzegają.

I co ja robię tu?

Za najważniejsze uważam wspieranie młodszych liderek już na tym pierwszym szczeblu. To tam rozstrzyga się, czy ich droga do stołu decyzyjnego będzie prosta, czy wyboista, krótsza czy dłuższa. Dlatego czuję, że moim obowiązkiem jest nie tylko otwierać drzwi na szczytach, ale też pomagać im wspinać się od samego początku.

Jakie było najtrudniejsze wyzwanie, przed jakim stanęłaś w trakcie zawodowej kariery? W jaki sposób sobie z nim poradziłaś?

Ściana na ścieżce kariery

Najtrudniejszym wyzwaniem w mojej karierze był moment, gdy zrozumiałam, że dotarłam do ściany. Po kilku latach pracy w korporacji osiągnęłam maksimum jako specjalistka od rachunkowości zarządczej i chciałam zrobić kolejny krok – zostać managerką. Znalazłam się jednak w pułapce: moje aplikacje odrzucano z powodu braku doświadczenia w zarządzaniu ludźmi. A przecież nie mogłam go zdobyć, skoro nikt nie dawał mi szansy, by pokierować zespołem.

Game changer – decyzja o MBA

To była trudna lekcja. Zrozumiałam, że doświadczenia nie da się „wymyślić”, ale można się do niego przygotować. Zdecydowałam się na studia MBA – inwestycję ogromną jak na tamten moment, ale w pełni świadomą. To był mój game changer. MBA dodało mi odwagi i dało narzędzia, by pokazać, że jestem gotowa na coś więcej.

Wyjście ze strefy komfortu

Drugą decyzją – jeszcze trudniejszą – było odejście z korporacji i przejście do znacznie mniejszej firmy, za wynagrodzenie o połowę niższe, by zdobyć doświadczenie operacyjne. To było wyjście ze strefy komfortu w pełnym tego słowa znaczeniu – nowa kultura organizacyjna, inny zakres obowiązków, niepewność. Ale miałam cel – przez wielkie C – i wiedziałam, że muszę szukać drogi, a nie wymówek.

Okazje, które zmieniły wszystko

Okazje pojawiły się szybciej, niż się spodziewałam. I nie pytały czy jestem na nie gotowa. Najpierw choroba głównej księgowej – przejęłam wtedy jej obowiązki i zaczęłam kierować działem. Nie umiałam, uczyłam się w praktyce, dzień po dniu. Wakat na stanowisku dyrektorki finansowej i pytanie od CEO – wchodzisz w to? W obu przypadkach podjęłam wyzwanie, włożyłam ogrom pracy i udowodniłam, że potrafię. Tak, było ciężko, ale satysfakcja z przełamania tego sufitu była nieporównywalna z niczym innym.

Lekcja, którą przekazuję moim mentees

Dziś, jako mentorka, często wracam do tej historii. Pokazuję kobietom, że czasem trzeba świadomie zejść z bezpiecznej ścieżki, by zyskać coś większego. Bo awanse nie biorą się tylko z cierpliwego czekania. Często wymagają odwagi do podjęcia ryzyka, inwestycji w siebie i determinacji, by wykorzystać okazję, gdy ta się pojawi. A okazje pojawiają się zwykle niespodziewanie. Dlatego świadome planowanie kariery to nie tylko wizja wymarzonego stanowiska, ale rozważenie w głowie dziesiątek scenariuszy i opcji. Nie po to, żeby żyć marzeniami, ale po to, by w chwili, gdy coś nowego pojawi się na horyzoncie, umieć to wyczuć. A kiedy okazja zastuka do drzwi – mieć gotową odpowiedź i przyjąć ją jak dawno oczekiwanego gościa. W ten sposób pokazujemy siebie jako osoby odpowiedzialne i gotowe, a to robi ogromne wrażenie na otoczeniu.

Czy spotkałaś w trakcie swojej kariery biznesowego mentora – kogoś kto pomógł Ci się rozwinąć?

Mentor na początku drogi

Miłam mentora, który miał ogromny wpływ na mój rozwój. Był nim mój pierwszy dyrektor finansowy w korporacji, która dopiero rozpoczynała działalność w Polsce. Zespół się rozwijał, pojawiały się nowe potrzeby i stanowiska. Zamiast czekać na formalny awans, zaproponowałam rozwiązanie: zatrudnijmy kogoś na moje miejsce, a ja wezmę odpowiedzialność za nowy obszar. On nie tylko zaakceptował ten pomysł, ale później wielokrotnie powtarzał ten model, stając się ambasadorem promocji wewnętrznych.

Poszerzanie odpowiedzialności zamiast awansów pionowych

To nie były awanse pionowe, lecz poszerzanie odpowiedzialności w poziomie. Dzięki temu po dwóch latach znałam każdy fragment naszej pracy – mogłam usiąść przy dowolnym biurku i wykonać zadania każdej osoby w zespole. Mogłam, bo to ja tworzyłam te stanowiska, a każdy zakres obowiązków przez pewien czas wykonywałam sama. To doświadczenie było bezcenne dla mojego rozwoju, a jak się później okazało – także dla mojego stylu przywództwa. Już wtedy pełniłam rolę nieformalnej mentorki dla nowych osób, wprowadzając je w zakres ich obowiązków.

Zdanie, które zostało na zawsze

Pamiętam jedno zdanie mojego mentora, które towarzyszy mi do dziś: „Każdy element układanki, który poznasz teraz, to fundament pod twoje przyszłe imperium”.  Wtedy jeszcze nie wiedziałam, jak prorocze okażą się te słowa. On wierzył we mnie bardziej, niż ja sama wierzyłam w tamtym momencie. Dzięki niemu zrozumiałam, że rozwój kariery to nie tylko efekt ciężkiej pracy, ale też odwagi, by wychodzić z inicjatywą i proponować rozwiązania, zanim zrobi to ktoś inny. I że czasem to, co wydaje się małym krokiem – przejęcie nowego obszaru, zastąpienie kogoś na czas nieobecności – staje się kamieniem milowym.

Dziś oddaję to, co sama dostałam

Dziś, kiedy zarządzam zespołami, wielokrotnie korzystam z tej lekcji. Stawiam na awanse wewnętrzne i tworzenie ścieżek rozwoju w zespole. Zamiast szukać gotowych „gwiazd” na zewnątrz, wolę budować stanowiska juniorskie i wspierać ludzi w zdobywaniu nowych kompetencji. Wiem z własnego doświadczenia, że ta droga – krok po kroku, w poziomie – daje niezwykle mocne fundamenty i przygotowuje do prawdziwego przywództwa. Staram się dawać to, co wtedy dostałam – wiarę w ich potencjał. Bo często to właśnie ona – bardziej niż wiedza czy tytuły – staje się początkiem wielkich rzeczy.

Czy sukces w biznesie Cię zmienił? Jak porównujesz obecną siebie do osoby, którą byłaś na początku swojej kariery?

Pokora zamiast oderwania od rzeczywistości

Sukces w biznesie na pewno mnie zmienił, ale nie w sensie oderwania od rzeczywistości. Wręcz przeciwnie, nauczył mnie pokory i uważności. Na początku kariery byłam świetnie przygotowaną specjalistką. Ambitną, pracowitą, ale nieśmiałą w mówieniu o swoich osiągnięciach i z ograniczoną pewnością siebie. Często wierzyłam, że moja praca sama się obroni i że ktoś „zauważy” mój wysiłek.

Lekcja odwagi

Dziś wiem, że to tak nie działa. Sukces nauczył mnie odwagi. Odwagi, by mówić o swoich kompetencjach i osiągnięciach, proponować rozwiązania, zanim ktoś o nie poprosi, i brać odpowiedzialność nawet wtedy, gdy nie mam stuprocentowej pewności. Z perspektywy lat widzę, że te momenty, gdy wychodziłam ze strefy komfortu (MBA, zmiana korporacji na mniejszą firmę, pierwsze role w zarządach) były dla mnie przełomowe.

Od ambicji do odpowiedzialności za innych

Największa zmiana polega jednak na tym, że dziś patrzę szerzej niż tylko na własną ścieżkę. Na początku kariery moim celem było udowodnić sobie i innym, że potrafię. Teraz wiem, że mój sukces ma sens tylko wtedy, gdy przekłada się na innych. Dlatego tak ważna jest dla mnie rola mentorki. Dziś satysfakcję daje mi nie tylko miejsce przy stole decyzyjnym, ale też świadomość, że pomagam kolejnym kobietom odnaleźć tam swoje miejsce.

Opisałabym to tak: kiedyś skupiałam się na budowaniu własnych fundamentów, cegła po cegle. Teraz – stojąc już na solidnym fundamencie – buduję mosty, po których mogą przechodzić inne kobiety. I to poczucie odpowiedzialności jest chyba największą zmianą, jaką przyniósł mój sukces.

Monika Brzózka

CFO, członkini zarządów i rad nadzorczych spółek notowanych na GPW i NewConnect, związana zawodowo z globalną grupą reklamową WPP. Specjalistka w obszarze finansów i zarządzania operacyjnego, z doświadczeniem w fuzjach i przejęciach, audycie oraz wdrażaniu ładu korporacyjnego. Wyróżniona na liście Forbes 50 over 50, mówczyni TEDx i mentorka w programach rozwoju liderek (Fundacja Liderek Biznesu, Vital Voices Poland – LeadersIn, Global Mentoring Walk). Łączy doświadczenie korporacyjne z działalnością w NGO, a swoją karierę traktuje nie tylko jako osobisty sukces, ale także jako misję otwierania drzwi kolejnym kobietom przy stole decyzyjnym.

Przeczytaj także: Przywództwo z sercem i strategią. Agnieszka Kręciszewska, CFO i członkini zarządu Caparol Polska

Last Updated on 15 września, 2025 by Anastazja Lach