Potrzebny jest odpowiedni „mindset” i mechanizmy promujące równowagę płci w organizacjach. Rozmowa z Katarzyną Zawodną-Bijoch, prezeską spółki biurowej Skanska w Europie Środkowo-Wschodniej

Co powoduje brak awansów kobiet na najwyższe stanowiska?

Przyczyn braku równowagi płci na najwyższych stanowiskach jest wiele, a duża część z nich ma korzenie w historycznych czy obecnych uwarunkowań kulturowych, środowiskowych, rodzinnych. Słowem – w systemach w jakich na co dzień funkcjonujemy. To właśnie o tym stanowi często zapominana litera „E” w skrótowcu DE&I (od “Diversity, Equity & Inclusion”). „Equity”, czyli zasoby to cały „bagaż” tych systemów z jakimi się rodzimy. Dziewczynki są wychowywane do pełnienia ról w naszej części świata tradycyjnie przypisywanych kobietom, a więc do roli żon/partnerek, matek, opiekunek rodziny, gospodyń domowych. Mniej uwagi poświęca się zachęcaniu ich do poszukiwania pasji czy rozwoju własnych kompetencji. Nie pomagają również oczekiwania społeczne, zgodnie z którymi kobieta jest postrzegana przez pryzmat swojej sytuacji rodzinnej, a w mniejszym stopniu przez pryzmat zawodowych osiągnięć. Tym samym ogranicza się młodym kobietom wybór ścieżki życiowej, bo część z nich nie ma świadomości, że ten wybór ma. Nie bez znaczenia jest również sposób, w jaki wychowywani są chłopcy. Wielu z nich nadal otrzymuje przekaz, że opieka nad dziećmi i obowiązki domowe są „niemęskie”. 

W efekcie całe zastępy kobiet funkcjonują w relacjach, w których pełna odpowiedzialność za dbanie o potomstwo i prowadzenie gospodarstwa domowego spoczywa na ich barkach, równocześnie z pracą zawodową. Kończy się tak, że kobieta pracuje na dwóch „etatach” równocześnie – w pracy i w domu. Bez partnerskich relacji doba jest za krótka na to, żeby dbać o rodzinę i dom, być cenioną pracowniczką i realizować ambicje umożliwiające pięcie się po kolejnych szczeblach kariery. Z moich własnych doświadczeń i rozmów z innymi kobietami pracującymi na kierowniczych stanowiskach wynika, że partnerska relacja w domu jest jednym z kluczowych czynników wspierających sukces zawodowy pań. Inną przyczyną ograniczonej liczby kobiet w „top managemencie” jest brak odpowiedniego „mindsetu” i mechanizmów promujących równowagę płci w organizacjach. Podstawową kwestią jest dbanie o równe traktowanie kobiet i mężczyzn na etapie zatrudniania, wynagradzania, dostępu do szkoleń i innych możliwości rozwoju oraz w ramach systemu oceny wyników pracy i awansów. Determinują to odpowiednie procesy i procedury tworzone z poszanowaniem prawa i w oparciu o wartości firmy, ale także postawa i zachowanie kadry kierowniczej i współpracowników, które tworzą kulturę korporacyjną. Nie bez znaczenia jest też wciąż funkcjonujący brak zrozumienia wartości, jaką tworzy różnorodność w firmie, na każdym szczeblu. W efekcie nadal słyszymy historie o faworyzowaniu (mniej lub bardziej świadomym) kandydatów-mężczyzn ze względu na ich większą przebojowość czy po prostu przewagę liczebną w danym zespole czy branży, o pomijaniu kobiet w ciąży i matek w awansach czy utrudnianiu im rozwoju zawodowego, czy o ostracyzmie, z jakim spotykają się mężczyźni chcący korzystać z urlopów rodzicielskich. Wszystko to nie tworzy korzystnych warunków dla zwiększania udziału kobiet na najwyższych stanowiskach i jest sprzeczne z regułami zrównoważonego rozwoju, który staje się wiodącym trendem w biznesie. 

Jakie masz podejście do parytetów? Pomagają kobietom czy po prostu nie są potrzebne?

Jak wynika z danych dostępnych na stronie internetowej Parlamentu Europejskiego, w 2022 roku kobiety zajmowały stanowisko prezesa zarządu lub dyrektora generalnego w mniej niż 10% największych spółek giełdowych w państwach UE. Unijna dyrektywa promująca równowagę płci gwarantuje kobietom 40 proc. miejsc w radach nadzorczych lub przynajmniej 33 proc. miejsc we władzach spółek giełdowych. Nie jestem zwolenniczką rozwiązań siłowych. Wolę takie, które powstają w sposób niewymuszony, oddolnie, wynikają z ewolucji potrzeb i postaw, rosnącej świadomości.  Mam jednak wrażenie, że w tym konkretnym przypadku liczenie na to, że zmiana nastąpi w sposób naturalny i samoistny, to marzenie ściętej głowy. Lata mijają, dyskusja na temat potrzeby zwiększania reprezentacji kobiet na stanowiskach kierowniczych trwa, a sytuacja poprawia się nieznacznie. Wierzę, że wprowadzenie parytetu pomoże w przyspieszeniu zmian, między innymi dlatego, że nie pozostawi wyboru decydentom z jakichś powodów nieprzychylnym tym zmianom, zachęcając jednocześnie kobiety do sięgania po najwyższe stanowiska w organizacjach. Korzystnie, choć póki co z mniejszą siłą rażenia, mogą działać też regulacje dotyczące zasad zrównoważonego rozwoju i raportowania w tym zakresie. Wprowadzają one kryteria, które dana organizacja musi spełnić, żeby można ją było uznać za prowadzącą taki rozwój, a wśród nich są kryteria dotyczące różnorodności i włączania, w tym kobiet. Dlaczego to jest ważne? Docelowo firmy, które nie będą rozwijały się w sposób zrównoważony, mają mieć utrudniony dostęp do finansowania. A więc podejmując decyzje o finansowaniu, inwestorzy i instytucje finansowe będą analizowali wskaźniki dotyczące m.in. równowagi płci w organizacji. 

Czy mężczyzna, jeśli to od niego zależy decyzja o awansie, postawi bardziej na mężczyznę, bo uważa, że łatwiej będzie mu się z nim dogadać niż z kobietą? 

Interakcje z osobami innymi niż my sami mogą wywoływać dyskomfort, wymagają bowiem większej uważności, otwartości i elastyczności niż w przypadku kontaktu z osobami bardzo do nas podobnymi. Różnimy się perspektywami, sposobem myślenia, tempem podejmowania decyzji, co powoduje potrzebę poświęcenia czasu i energii na nauczenie się dobrej współpracy, zwłaszcza na początku. Praca w homogenicznym środowisku może być szybsza i łatwiejsza, ale to właśnie różnorodność jest źródłem nowych pomysłów, kreatywnych konceptów i innowacji, bo wnosi różne punkty widzenia i pozwala zidentyfikować szanse czy ryzyka, których osoby myślące w taki sam sposób mogłyby po prostu nie zauważyć. Świadomość czy brak świadomości korzyści, jakie daje różnorodność, nie jest domeną żadnej płci. Uwzględnianie ich powinno być częścią procesu podejmowania decyzji o awansie przez liderów niezależnie od ich płci. Istnieją bowiem również zespoły czy środowiska zdominowane przez panie, gdzie męski lub niebinarny pierwiastek mógłby wnieść nową energię.

Czy kobiety są zbyt nieśmiałe w konkurowaniu o najwyższe stanowiska? Może nie zdają sobie sprawy ze swojego profesjonalizmu?

 Nieśmiałość może być cechą utrudniającą konkurowanie, szczególnie jeśli o dane stanowisko rywalizujemy z osobami pewnymi siebie. Niemniej jednak to, co obserwuję u wielu kobiet, a co moim zdaniem stanowi przeszkodę na ich drodze do zarządów firm, jest przekonanie, że aby podjąć się jakiegoś zadania, trzeba być do niego perfekcyjnie przygotowanym. I to właśnie ten perfekcjonizm jest jednym z hamulców poprawy równowagi płci na najwyższych stanowiskach. Aby to zmienić, potrzebujemy zmiany w podejściu do wychowywania dziewczynek. Zamiast wpajać im nadmierną ostrożność, zachęcajmy je do eksperymentowania, próbowania nowych rzeczy i przekonujmy do nauki w praktyce. To samo powinno tyczyć się tworzenia ścieżek rozwoju kariery dla młodych profesjonalistek, które wchodzą na rynek pracy lub już na nim są i szukają swojego miejsca. Tak jak w kształtowaniu charakterów dziewczynek ogromną rolę odgrywają opiekunowie i nauczyciele, tak w „wychowywaniu” przyszłych liderek bardzo ważne zadanie mają ich przełożeni i specjaliści odpowiedzialni w firmach za zarządzanie kapitałem społecznym. Rolą menedżera jest poznanie potencjału osób, z którymi pracuje, dobór zadań umożliwiających wykorzystanie i rozwój tego potencjału oraz wzmacnianie zawodowej samooceny przez docenianie osiągnięć i mądre podejście do niepowodzeń. 

Rolą działów HR jest współpraca z menedżerami i pracownikami tak, aby stworzyć plany rozwoju kompetencji wspierające zatrudnione osoby w odkryciu ich mocnych i słabych stron oraz rozwoju tych mocnych. Ważną rolę w procesie tworzenia „liderskiego mindsetu” mogą odegrać również coachowie i mentorzy, który pomogą odkryć nieodkryte cząstki potencjału i podzielą się swoją własną wiedzą i doświadczeniem. Na osobę mentorską warto wybrać kogoś, kto z powodzeniem budował swoją ścieżkę kariery, nie będąc perfekcyjnie przygotowanym do obejmowania kolejnych ról. Takie doświadczenia mogą stanowić inspirację dla kobiet do realizacji ich przywódczych aspiracji, nawet jeśli podchodząc do nich z nieśmiałością. Pracując z moimi „mentees” staram się im pokazywać, że gdybym chciała być w 100% gotowa do objęcia kolejnych ról, prawdopodobnie nie stałabym dziś na czele deweloperskiej spółki  Skanska w regionie CEE i nie odpowiadałabym za strategię jej rozwoju. Gdy prawie 18 lat temu zaczynałam pracę w Skanska, zrównoważony rozwój czy ESG był w naszej branży zupełnie niezbadanym gruntem. Podobnie było z rozwiązaniami produktowymi (np. wejście w biura typu flex) czy technologicznymi (np. zastosowanie inteligentnych systemów do zarządzania budynkami czy niskoemisyjnych materiałów budowlanych). Mimo świadomości, że wiele się muszę nauczyć, zdecydowałam się zaryzykować i zająć się tymi dziedzinami, co przyczyniło się do przyspieszenia rozwoju mojej ścieżki zawodowej. Jednocześnie zdaję sobie sprawę, że pracując w skandynawskiej firmie, gdzie prawdziwie żyjemy naszymi wartościami, a równouprawnienie jest wpisane w DNA organizacji, funkcjonuję w znacznie bardziej sprzyjającym i wspierającym środowisku niż statystyczna Polka.

Czy spotkałaś na swojej drodze życia biznesowego mentora, kogoś kto Ci pomógł się wybić?

 Uczenie się od innych jest ważnym elementem nauki i rozwoju. Sama korzystałam z wiedzy i doświadczenia innych osób, co pomogło mi rozwinąć się osobiście i zawodowo i piąć się po szczeblach kariery. Brałam udział w sformalizowanym i ustrukturyzowanym mentoringu, ale też uczyłam się od moich przełożonych i współpracowników. Korzystając z mądrości moich mentorów, mogłam lepiej wykorzystać szanse i zarządzić ryzykami. Mam wobec nich dług wdzięczności, który chciałabym spłacić, angażując się w programy mentoringowe. Pracuję z młodymi dziewczynami jako mentorka, ale też wiele uczę się od nich.

AI dobrze radzi sobie z analityką czy finansami, ale nie posiada inteligencji emocjonalnej. Czy przyszłość przywództwa wobec tego należy do kobiet?

 Przyszłość przywództwa należy do osób empatycznych, niezależnie od płci. Nie przeprowadzimy skomplikowanych analiz lepiej niż komputer, ale w czytaniu emocji i ich adresowaniu nadal jesteśmy lepsi. I wierzę, że tak pozostanie. Ludzie chcą być w interakcji z ludźmi, maszyny to tylko narzędzia. Świat zmierza jednak w kierunku coraz większej robotyzacji, co oznacza, że za jakiś czas ekskluzywną ofertą będzie możliwość rozmowy i spędzenia czasu z człowiekiem, nie z botem, jakkolwiek dobrze by ten bot nie działał. 

Katarzyna Zawodna-Bijoch, prezeska biurowej spółki Skanska w Europie Środkowo-Wschodniej        

Katarzyna Zawodna-Bijoch pełni funkcję prezeski spółki biurowej Skanska w Europie Środkowo-Wschodniej (CEE). Jest odpowiedzial­na za strategię oraz działania spółki w zakresie inwestycji biurowych w dziesięciu miastach tego regionu: Warszawie, Pradze, Budapeszcie, Bukareszcie, Wrocławiu, Krakowie, Poznaniu, Łodzi, Katowicach i Gdańsku.

Pod jej przewodnictwem spółka inwestuje w sektor elastycznych powierzchni biurowych (przejęcie Business Link), jak również w zrówno­ważone i innowacyjne rozwiązania koncentrujące się na zdrowiu i dobrym samopoczuciu użytkowników przestrzeni oraz redukcji emisji dwutlenku węgla. Była jedną z pionierek systemu certyfikacji LEED w Polsce i regionie Europy Środkowo-Wschodniej, certyfikując budynki biurowe Skanska w ramach tego systemu. Była również odpowiedzialna za decyzję o realizacji budynków biurowych Skanska zgodnie ze standardem WELL Building Standard™. Posiada tytuł LEED Accredited Professional. W uznaniu jej osiągnięć zawodowych i w dziedzinie przywództwa przyznano jej również członkostwo programu RICS.

Katarzyna aktywnie działa na rzecz poprawy standardów etycznych w regionie. Jest członkinią rad programowych ONZ Global Compact oraz Kongresu Obywatels­kiego – międzyśrodowiskowego projektu obywatelskiego promującego zrównoważony rozwój w Polsce.

Przeczytaj także: Kobiecy i męski punkt widzenia nie są przeciwstawne, lecz komplementarne. Rozmowa z Agnieszką Rylską, Członkinią Zarządu Go4Energy

Last Updated on 21 sierpnia, 2023 by Anastazja Lach