Zrozumieć wschód. Wywiad z Sylwią Krasoń-Kopaniarz o rozwoju biznesu na rynkach wschodnich
Dynamiczny rozwój gospodarczy wielu krajów na Wschodzie otwiera przed firmami nowe perspektywy inwestycyjne. Co przyciąga przedsiębiorców do tych regionów? Jakie wyzwania mogą napotkać na swojej drodze? W rozmowie z Sylwią Krasoń-Kopaniarz, dyrektor zarządzającą rozwojem międzynarodowym Grupy Impel, poznajemy odpowiedzi na te pytania. Ekspertka analizuje największe szanse oraz najpoważniejsze bariery pokazując, co decyduje o sukcesie na nowych rynkach.
Jakie są główne powody, dla których firmy decydują się na ekspansję na rynki wschodnie?
Możemy wyodrębnić kilka kategorii przyczyn, dla których firmy decydują się na taką ekspansję.
Po pierwsze – perspektywa szybkiego wzrostu. Rynki na wschód od Polski, które są zazwyczaj słabiej rozwinięte niż państwa przynależące do Unii Europejskiej, tworzą właśnie taką perspektywę. To z kolei daje atrakcyjne możliwości inwestycyjne, a co za tym idzie i wzrost przychodów szczególnie dla tych firm, które czują, że na lokalnym rynku wyczerpały już swoje możliwości.
Po drugie – dostęp do nowych klientów i wykorzystanie efektu skali. Rynki wschodnie, zarówno te z bloku byłego ZSRR, ale przede wszystkim z Azji, oferują dostęp do olbrzymiej liczby konsumentów, czyli wolumenów z założenia niedostępnych w Europie. Posiadają też stale rosnącą klasę średnią, co stanowi ogromny potencjał dla sprzedaży produktów i usług.
Dodatkowo mamy też motyw dostępu do tańszych zasobów. Dla zachodnich firm produkcyjnych dużą zachętą do inwestowania na mniej rozwiniętych rynkach są znacząco niższe koszty pracy, surowców i produkcji, co w efekcie pozwala im liczyć na zwiększenie marż i zysku. Ten model ekspansji zagranicznej był przez lata z sukcesem wykorzystywany przez firmy z USA i z Europy Zachodniej, które przenosiły masowo produkcję do Chin, Indii czy Malezji.
Kolejnym ważnym czynnikiem jest dywersyfikacja ryzyka biznesowego – ta strategia z kolei dotyczy zazwyczaj dużych firm czy korporacji. Ekspansja pozwala im na dywersyfikację geograficzną, co zmniejsza zależność od rynków macierzystych i pomaga w zabezpieczeniu się przed lokalnymi kryzysami ekonomicznymi.
Jakie kraje na Wschodzie uważasz za najbardziej perspektywiczne dla rozwoju biznesu i dlaczego?
Trudno mi dać jednoznaczną rekomendację, bo wybór kraju jest bezpośrednio związany z tym, jaki rodzaj działalności prowadzi dana firma, jaka jest jej strategia rozwoju czy wreszcie, jakie ma możliwości inwestycyjne. Innymi kryteriami wyboru będzie kierować się firma usługowa, a innymi produkcyjna. Tym niemniej dla każdej ważne są ogólne parametry ekonomiczne i perspektywy dla kraju analizowanego w kontekście ekspansji, poziom stabilności prawnej, a przede wszystkim – jak jaskrawo pokazuje konflikt między Rosją a Ukrainą – uwarunkowania geopolityczne.
Od początku agresji Rosji na Ukrainę obserwuję, jak gwałtownie zmieniła się sytuacja gospodarcza w krajach graniczących z Rosją. Ukraina zaliczyła ogromny spadek ekonomiczny. To jest oczywiste uwzględniając fakt, że wojna toczy się na jej terytorium, a do tego doszła migracja milionów Ukraińców i utrata części terenów. Natomiast dla odmiany kraje takie jak Kazachstan czy Uzbekistan okazały się beneficjentami wojny, gdyż to na ich terytorium przemieściła się znacząca część rosyjskiego biznesu. Przez to odnotowują one od początku wojny rekordowe wzrosty gospodarcze.
Gdyby jednak pokusić się o rekomendacje, to uważam, że z tych bliższych kierunków wschodnich dla firm związanych z sektorem Gas&Oil, energetyką i logistyką – bezpośrednio lub nawet pośrednio, czyli w ramach usług dla tych sektorów – ciekawym rynkiem jest Kazachstan. Od wielu lat śledzę drogę rozwoju tego kraju, zachodzące zmiany polityczne, proces stopniowego uniezależniania się od Rosji, budowania klasy średniej, współpracę z Chinami czy strategiczną decyzję o budowie nowego Jedwabnego Szlaku, który z założenia ma być kluczowym węzłem logistycznym między Europą a Azją. Rząd Kazachstanu wprowadza również reformy mające na celu przyciągnięcie zagranicznych inwestycji, w tym ulgi podatkowe i strefy ekonomiczne.
Z kolei Uzbekistan, który historycznie był jednym z najbardziej zamkniętych krajów świata otworzył się ok. 8 lat temu i stwarza nowe możliwości inwestycyjne. Dotyczą one zwłaszcza sektorów energetycznego, tekstylnego i rolniczego. Uzbekistan ma też stale rosnącą i jedną z młodszych populacji w regionie, co potencjalnie kreuje możliwości w sektorach edukacji, technologii i usług. Są też jednak istotne deficyty. Historyczna izolacja kraju sprawia, że kadra managerska jest tu słabo wykształcona, do tego dochodzi jeszcze kwestia tworzenia od zera rynku w wielu obszarach, co pochłania znaczące środki finansowe. Rynek jest po prostu nie gotowy na określone rozwiązania, bo ich nie zna.
Kraje takie jak Estonia i Litwa przyciągają jak magnes inwestorów w sektorach IT, fintech i startupów. Jako państwa członkowskie Unii Europejskiej zapewniają stabilność legislacyjną, a także łatwy dostęp do rynku wewnętrznego UE oraz możliwości korzystania z funduszy europejskich.
Reasumując, wiele krajów oferuje unikalne możliwości rozwoju biznesu, ale także wymaga indywidualnego podejścia i zrozumienia lokalnych uwarunkowań ekonomicznych, politycznych i kulturowych.
Jakie wyzwania i bariery najczęściej napotykają przedsiębiorcy wchodzący na rynki wschodnie?
Choć może to zabrzmi niestandardowo, ale na pierwszym miejscu postawiłabym różnice kulturowe i znajomość lokalnego języka. Choć może się wydawać, że w biznesie inne aspekty są o wiele ważniejsze, to jednak kluczowe są relacje. Od tego, czy będziemy umieli budować je z ludźmi z innych kultur często zależy, czy osiągniemy sukces na nowym rynku, czy też nie. Różnice w stylu komunikacji, normach kulturowych i etykiecie biznesowej bywają ogromne, a ich niezrozumienie może prowadzić do nieporozumień i porażek w negocjacjach. Do tego dochodzi znajomość języka, bo nigdy nie jesteś do końca „swój” jeśli nie możesz rozmawiać w języku swojego partnera czy klienta z innego kraju. Komunikacja w języku rozmówcy buduje prawie automatycznie zaufanie i relacje, a w większości kultur wschodnich jest to kluczowe.
Kolejnym wyzwaniem są inne niż w Europie regulacje prawne czy też rozbudowana biurokracja. A im większa biurokracja, tym większe prawdopodobieństwo, że w danym kraju jest problem z korupcją i brakiem przejrzystości przepisów, co oczywiście utrudnia prowadzenie biznesu. Jeśli jest korupcja, to zazwyczaj oznacza, że i system administracyjno-sądowy nie działa jak należy. Problem ten na przykład dotyczy większości krajów byłego ZSRR.
Dla firm, szczególnie tych, które prowadzą działalność eksportową lub importową, niezbędne jest zarządzanie ryzykiem walutowym. Warto zawsze planować z wyprzedzeniem, gdyż wahania kursów walutowych mogą znacząco wpłynąć na koszty operacyjne i rentowność, zwłaszcza w krajach o niestabilnej gospodarce. W ekstremalnych sytuacjach, które miały miejsce i wśród polskich firm – nieprawidłowe zarządzanie różnicami kursowymi doprowadzało spółkę matkę do bankructwa.
Z kolei, jeśli chcemy oferować usługi czy produkty na nowym rynku, to uprzednio konieczne jest zrozumienie i zbadanie jego potrzeb, w szczególności zwyczajów konsumenckich. Znane są akcje marketingowe wielkich graczy, które swą treścią, choć akceptowalną bez zastrzeżeń w kraju macierzystym, jednocześnie obrażały potencjalnych klientów na nowym rynku, gdyż nie uwzględniały różnic w preferencjach i kulturze. Nowy rynek często wymaga po prostu dostosowania produktów lub usług.
Wyzwań jest oczywiście znacznie więcej, a każde z nich może wpłynąć na strategię wejścia na rynek oraz sposób prowadzenia biznesu. Kluczowe jest przygotowanie się na te bariery poprzez dokładne badanie rynku, konsultacje z ekspertami oraz elastyczne podejście do adaptacji strategii biznesowej.
Jakie są Twoim zdaniem najważniejsze czynniki sukcesu przy wejściu na nowe rynki?
Wejście na nowy rynek zazwyczaj wiąże się z licznymi wyzwaniami, ale również może przynieść wiele korzyści. Dlatego zresztą firmy ryzykują. Kluczowe czynniki sukcesu? Według mnie to wizja, dobre przygotowanie oraz zdolność adaptacji i budowania dobrych relacji biznesowych. A do tego odpowiednia, często odmienna niż na przykład w Polsce, strategia zarządzania finansami.
Z mojego doświadczenia wynika, że niezbędna jest wizja właściciela czy managera zarządzającego spółką-matką, który wyznacza kierunek rozwoju dla całej organizacji. Jeśli cała organizacja zna kierunek, to można przejść do etapu budowania w firmie-matce potencjału do rozwoju międzynarodowego, czyli przygotowania strategii, budżetu, pozyskania niezbędnych zasobów, w szczególności managerów z odpowiednim doświadczeniem, znających języki obce i gotowych w razie potrzeby na relokację za granicę.
I jakby banalnie to nie brzmiało, jednym z naprawdę ważnych aspektów jest posiadanie w firmie pracowników znających języki obce. Niestety zazwyczaj nie wystarcza, by tylko zespół prowadzący operacje zagraniczne w macierzystej strukturze miał kompetencje językowe. W praktyce potrzeba komunikacji dotyczy każdego obszaru działalności i jej brak, oprócz oczywistych trudności komunikacyjnych, często powoduje zaprzepaszczenie realnych szans biznesowych na nowym rynku. Wynika to z tego, że nowy rynek jest traktowany „po macoszemu” przez pracowników centrali, którzy nie potrafią się swobodnie komunikować – w kontekście wsparcia czy dzielenia się know-how.
Z kolei na etapie przygotowawczym dokonuje się analiz, a na ich podstawie istotnych wyborów. Popełnienie błędu w tym miejscu, czyli na przykład nieprawidłowa interpretacja zebranych danych, może mieć krytyczne znaczenie dla całego projektu. Niestety przy analizie danych z nowego rynku najczęściej wyciągamy wnioski, które mogłyby dotyczyć rodzimego rynku, a to może być drogi błąd. Dlatego na tym etapie warto włączać zewnętrznych konsultantów lub osoby mające doświadczenie na naszym rynku docelowym. Jeśli to możliwe, warto robić projekty pilotażowe, by na małej próbie i bez wielkiej inwestycji na początku, przekonać się, czy rynek faktycznie ma potencjał, który mu przypisujemy. Jak wiadomo, trawa często wydaje się bardziej zielona u sąsiada…
Kiedy spółka pojawia się na nowym rynku, kolejnym kluczowym elementem dla odniesienia sukcesu jest zdolność jej przedstawicieli do budowania dobrych relacji biznesowych i zaufania, bo na rynkach wschodnich biznes nie zawsze jest pragmatyczny, a relacje bywają ważniejsze od pieniędzy.
Ostatnim, elementem jest dobrze dobrana dla danego rynku strategia finansowa, uwzględniająca sytuację ekonomiczną, trendy i ryzyka polityczne. Chodzi o to, że rynki wschodnie są z reguły bardziej kapryśne niż znany nam chociażby rynek polski i strategia powinna to uwzględniać. Inwestowanie na rynkach wschodnich czasem wygląda jak gra na giełdzie. Podczas hossy można dużo zarobić, lecz jeśli nie zdążymy, przynajmniej części tego sukcesu transferować do spółki – matki, to podczas bessy można wszystko stracić.
Uważam, że uwzględnienie tych czynników oraz strategiczne podejście do planowania ekspansji mogą znacząco zwiększyć szanse na sukces na nowych rynkach.
Sylwia Krasoń-Kopaniarz, dyrektor zarządzająca rozwojem międzynarodowym Grupy Impel
Autorytet w dziedzinie przedsiębiorczości z doświadczeniem w pracy w UE, Europie Środkowo-Wschodniej, a także na Bliskim Wschodzie. Ma na swoim koncie sukcesy w tworzeniu, rozwoju, restrukturyzacji i zarządzaniu dużymi, wielonarodowymi strukturami i centrami zysku. Posiada doświadczenie w pracy w wielokulturowym, wielojęzycznym środowisku, także w warunkach kryzysowych. Ma szeroką wiedzę w obszarze europejskich standardów zarządzania, trendów i perspektyw rozwoju przedsiębiorczości, którą dzieli się w wywiadach publikowanych na portalach branżowych i na blogu. Swoje artykuły publikuje również na portalach ukraińskich, w tym na portalu liga.net
W Grupie Impel pełni rolę dyrektor zarządzającej rozwojem międzynarodowym, a jednocześnie jest prezesem zarządu spółki Impel Ukraina. Przez ponad 6 lat mieszkała i pracowała w Ukrainie, co wpłynęło na duże zrozumienie tamtejszego rynku.