Kryzys wizerunkowy w biznesie to nic innego, jak źle zarządzona trudna sytuacja. Wywiad z Elwirą Jastrzębską z RK Communication
Firmy nie lubią przygotowywać się do kryzysów. Z dostępnych na rynku badań płyną niejednoznaczne dane, ale praktyka rynkowa wyraźnie pokazuje, że mało które przedsiębiorstwo jest przygotowane do zarządzania kryzysami wizerunkowymi. Ma Pani pomysł, dlaczego?
Kryzys to pojemne słowo, ale w naszym codziennym rozumieniu kojarzy się z czymś dużym, ponadprzeciętnym. W mediach codziennie słyszymy o kryzysie na Bliskim Wschodzie, kryzysie klimatycznym czy finansowym. To nie są błahe rzeczy. Myślimy sobie więc, że kryzysy są zarezerwowane dla wielkich tego świata – najbardziej medialnych, najbardziej rozpoznawalnych, mających największe udziały w rynku, etc. – czyli dla dużych korporacji. Tymczasem kryzysy często dotykają firmy MŚP, które zwykle myślą, że ich ten temat nie dotyczy. Oczywiście skala działalności zwiększa obszar narażenia na kryzysy, ale przedsiębiorcy w Polsce każdego miesiąca mierzą się z szeregiem trudnych sytuacji, które w taki – komunikacyjnie rozumiany – kryzys mogą się przerodzić. I wtedy okazuje się jednak, że warto mieć na to plan.
To prawda, prowadzenie biznesu w Polsce to duże wyzwanie, zwłaszcza przy tak często zmieniających się regulacjach prawnych, rosnących kosztach pracy czy zawirowaniach ekonomicznych. Jak więc zdecydować, co jest kryzysem, a co zwykłą trudnością?
To bardzo dobre pytanie. Moim zdaniem kryzys wizerunkowy, poza czynnikami losowymi, jak pożary, klęski żywiołowe, etc., występuje właśnie wtedy, kiedy źle zarządzamy trudnymi sytuacjami, a informacje o nich wyjdą poza mury organizacji. Wszak cała istota zarządzania kryzysami polega na tym, by do nich nie dopuścić, być do nich dobrze przygotowanym, a kiedy już pojawiają się na horyzoncie – zdusić je w zarodku. Co istotne, większość tych trudnych sytuacji, poza zarządzaniem w płaszczyźnie operacyjnej, wymaga też zarządzania w warstwie komunikacyjnej. I tu u menagerów pojawia się często opór. Mamy tendencje do włączania działów komunikacji do projektów dopiero, gdy sytuacja nabrzmiewa i mamy mało czasu na działanie. Zachęcam, by robić to zdecydowanie wcześniej.
Nie doceniamy roli komunikacji w biznesie?
Doceniamy. Jeśli chodzi o marketing, wsparcie sprzedaży, budowanie rozpoznawalności – tu nie mamy już wątpliwości. Każda firma, prędzej czy później, widzi taką potrzebę i znajduje na to środki. Kiedy jednak trzeba komunikować się w sytuacjach trudnych, jakoś o tym wątku zapominamy. Zasłaniamy się prawniczymi elaboratami, z których ciężko coś wywnioskować, nabieramy wody w usta albo udajemy, że nic się nie stało. Każda z tych strategii jest, jak to mówią moi koledzy z kancelarii, co do zasady zła. Dlatego doceniam bardzo podejście tych prawników i kancelarii prawnych, które obok swoich usług rekomendują klientom jednoczesną współpracę z PR-em. Połączenie tych dwóch dziedzin i perspektyw naprawdę działa.
Skoro jesteśmy już przy wątku prawnym – RK Communication od dwóch lat wchodzi w skład grupy RK Legal. Wcześniej również intensywnie współpracowali Państwo z kancelarią. Po co prawnikom wsparcie agencji komunikacyjnej?
Kancelarie, podobnie jak spółki z każdej innej branży, muszą dziś walczyć o klienta. I to na bardzo konkurencyjnym rynku. Coraz częściej mają własne i to nawet kilkuosobowe działy marketingu, które dbają o pozycjonowanie ekspertów i zwiększanie rozpoznawalności marki. I właśnie od tego moja współpraca z RK Legal się zaczęła. Niemniej jednak szybko okazało się, że nasz zespół komunikacji może być wsparciem także dla klientów RK Legal. To dlatego, że tematy w których wspieramy naszych klientów, często się przecinają – jest to np. wprowadzanie marek na rynek, zmiany w organizacjach, fuzje, przejęcia i nierzadko właśnie kryzysy. A kiedy prawnicy i specjaliści od komunikacji znają się, umieją ze sobą współpracować i mają do siebie zaufanie – wsparcie klienta jest zdecydowanie lepsze, wszechstronne i po prostu efektywne.
Z jakimi trudnymi tematami zwracają się więc do Państwa firmy?
Przekrój takich sytuacji jest bardzo duży. Zwłaszcza że w ostatniej dekadzie obserwujemy znaczący wzrost aktywności konsumentów, ich rosnącej świadomości i poczucia wpływu. To samo tyczy się pracowników. A teraz, kiedy Polska zaimplementuje wreszcie dyrektywę o sygnalistach, takich oddolnie generowanych, potencjalnie kryzysowych sytuacji będzie prawdopodobnie jeszcze więcej.
Rzeczywiście, najczęściej mamy do czynienia z mikrokryzysami – np. negatywnymi opiniami na portalach społecznościowych. Ich wpływ można zwykle zniwelować szybką i precyzyjną reakcją. Jednak są i takie historie, które rozchodzą się w tempie błyskawicy – jak przypadek zwolnionej po macierzyńskim pracownicy x-kom, której tik-tokowy materiał stał się viralem. Po oświadczeniu prezesa firmy, nastroje w Internecie uspokoiły się, a temat przycichł. Wskazane w nim argumenty okazały się trafione. Dlaczego jednak firmie zajęło aż 24h jego przygotowanie? Może analizowała rozwój sytuacji, a może oświadczenie trzeba było dopiero napisać, przeanalizować i skonsultować z działem prawnym i PR.
A poza social mediami? Co jest głównym źródłem kryzysów w firmie?
Nierzadko wspieramy komunikacyjnie klientów w sytuacji wypadków przy pracy, zmian w harmonogramach inwestycji, kontroli urzędów czy obsługi reklamacji, itp. Ostatnio dużo uwagi poświęcamy też kwestiom związanym z cyberbezpieczeństwem i ochroną danych osobowych – wyciek danych klientów to również duże zagrożenie dla wizerunku. Ale tak naprawdę ten katalog jest otwarty.
Warto się przygotowywać do zarządzania takimi trudnymi tematami czy lepiej działać wtedy, gdy już wystąpią?
Przygotowanie się do kryzysu wizerunkowego jest jak posiadanie ubezpieczenia – może nie będziemy musieli go użyć. Jeśli jednak coś się dzieje, cieszymy się, że je wykupiliśmy. Kryzysy mają to do siebie, że pojawiają się niespodziewanie i bez wcześniejszego ostrzeżenia. Organizacja która nie jest przygotowana, ryzykuje nie tylko utratę reputacji, ale także realne straty finansowe, odpływ klientów czy inwestorów. Mając wdrożone procedury, można szybciej i skuteczniej reagować, minimalizując negatywne skutki.
Od czego więc zacząć?
Przede wszystkim od wdrożenia procedury kryzysowej. Aby ją dobrze przygotować, należy zidentyfikować kluczowe ryzyka i przygotować potencjalne scenariusze sytuacji kryzysowych. To jest absolutny punkt wyjścia. Oczywiście, nie przewidzimy wszystkiego, ale wiele potencjalnych zagrożeń na pewno można zidentyfikować. Zwykle z naszymi klientami wypracowujemy to podczas warsztatów z kluczowymi osobami w firmie. Formuła zderzania różnych perspektyw sprawdza się, bo każdy z nas ma w firmie swoje wewnętrzne cele oraz ryzyka, które dla innych mogą być niewidoczne.
Następnie definiujemy sztab kryzysowy, odpowiedzialny za koordynację działań. W tym miejscu ponownie łączymy różne wewnętrzne obszary i kompetencje. W sztabie zwykle jest przynajmniej jeden członek zarządu, osoby odpowiedzialne za komunikację zewnętrzną, wewnętrzną, czasami także relacje inwestorskie, prawnicy oraz pracownicy nadzorujący operacyjnie kluczowe obszary w firmie. Skład ten może być zmienny, a w zależności od sytuacji rozszerzany o specjalistów z konkretnych obszarów.
Następnie, przygotowujemy reakcje na konkretne scenariusze rozwoju sytuacji – omawiamy przepływ informacji, przygotowujemy kluczowe przekazy i drafty komunikatów zewnętrznych i wewnętrznych.
W dalszej kolejności szkolimy zespół klienta i przeprowadzamy symulacje działań. To ostatni, ale kluczowy krok. Żadna procedura nie zadziała bowiem, jeśli będzie tylko dokumentem, schowanym głęboko w szufladzie biurka.
A kiedy kryzys już wybucha? Jakie są pierwsze kroki, które organizacja powinna podjąć w takim momencie?
Kiedy kryzys wybucha, to znaczy, że za późno zaczęliśmy działać. W praktyce powinniśmy zwołać sztab kryzysowy do każdej sytuacji, która może przerodzić się w coś poważniejszego. W 80-90% przypadków pewnie niepotrzebnie, ale kiedy biznes zajmuje się walką z kwestiami operacyjnymi, komunikacja powinna mieć gotowy plan działania na różne scenariusze.
Kiedy jednak mleko już się wylało – kluczowa jest szybkość reakcji. Oczywiście, zaczynamy od zebrania jak największej ilości informacji na temat sytuacji – co się stało, jakie są możliwe przyczyny, jakie mogą być konsekwencje. Następnie zaczynamy od wewnątrz – wprowadzamy embargo informacyjne, instruujemy pracowników, jak działać w przypadku kontaktu mediów czy pytań klientów.
Ważne, aby przekaz który wychodzi z firmy miał jedno źródło, był autentyczny i oparty na faktach. Konsumenci, ale i inwestorzy, cenią dziś szczerość. Wraca do łask stara prawda, że lepsza jest gorzka prawda niż słodkie kłamstwo. Następnie oceniamy potencjalne zagrożenia i opracowujemy strategię działania na najbliższe godziny i dni.
W jaki sposób organizacja powinna komunikować się z mediami i interesariuszami podczas kryzysu?
Słowo klucz to transparentność. Organizacja nie musi od razu wykładać na stół wszystkich kart, jednak unikanie odpowiedzi lub wprowadzanie w błąd nikomu jeszcze nie wyszło na dobre. Ważne jest, aby regularnie aktualizować informacje, nawet jeśli nie ma jeszcze pełnego obrazu sytuacji. Media i interesariusze powinni mieć pewność, że organizacja panuje nad sytuacją i robi wszystko, co w jej mocy, aby rozwiązać problem. Warto również zadbać o to, aby komunikacja była dostosowana do różnych kanałów – inaczej konstruujemy oficjalne oświadczenia medialne, inaczej komunikaty w mediach społecznościowych.
Jak możemy ocenić efektywność takich działań?
Zawsze warto korzystać z narzędzi do monitorowania mediów i social mediów – one pozwalają szybko wykryć potencjalnie kryzysowe sytuacje i śledzić ich wydźwięk. Ważnym wyznacznikiem są też reakcje naszych klientów czy innych interesariuszy. Natomiast punkt, o którym często zapominamy, to ewaluacja po zakończeniu kryzysu. Podsumowanie na chłodno tego, jak przebiegała sytuacja, co można było zrobić lepiej i jak zapobiegać podobnym incydentom w przyszłości. To jest najlepsza nauka.
Jaką radę dałaby Pani firmom, które zastanawiają się, czy wdrożenie procedur kryzysowych to temat dla nich?
Firmy często obawiają się, że wdrożenie procedur kryzysowych to czasochłonny i kosztowny proces. Tymczasem, zwłaszcza w MŚP, jest to ćwiczenie, które porządkuje wiele obszarów i pozwala spojrzeć na organizację trochę z zewnątrz. Wbrew pozorom, niewiele mamy okazji, by spotkać się wewnątrz organizacji, otwarcie porozmawiać o ryzykach, zidentyfikować je i zastanowić się nad scenariuszami działań. A to ważne nie tylko z komunikacyjnej, ale i operacyjnej strony. Często na przykład w ramach takich działań odkrywamy, że RODO owszem zaimplementowaliśmy trzy czy cztery lata temu, ale od tamtej pory nigdy nie zrobiliśmy audytu naszych procedur ani audytu procesorów, którym te dane powierzamy.
Najbardziej przemawiające są jednak liczby. Jeśli policzymy, ile kosztuje strata ważnego klienta, kontrahenta, dostawcy czy inwestora, jak wysoka może być pula odszkodowań czy kar od urzędów, to zawsze taka inwestycja się opłaca.
Elwira Jastrzębska, założycielka i dyrektor zarządzająca RK Communication (dawniej Communicatio PR) – butikowej agencji PR wchodzącej w skład grupy RK Legal. Agencja pomaga kancelariom prawnym oraz ich klientom m.in. w tworzeniu strategii komunikacyjnych i marketingowych, budowaniu profesjonalnego wizerunku, projektowaniu dokumentów prawnych (legal design) oraz komunikacji kryzysowej. Od 2015 roku kieruje departamentem Business Development & Marketing w kancelarii prawnej RK Legal.
W RK Legal Elwira Jastrzębska jest odpowiedzialna za tworzenie strategii komunikacji, szeroko zakrojone działania marketingowe oraz budowanie wizerunku kancelarii. Odegrała kluczową rolę w rebrandingu firmy oraz wprowadzeniu na rynek marek RK RODO i RL HUB. Zainicjowała również projekt Polityki Prostego Języka, którego zwieńczeniem stał się portal www.mojasplata.pl — platforma ułatwiająca osobom z zaległościami zarządzanie ich zobowiązaniami finansowymi.
Last Updated on 21 listopada, 2024 by Anastazja Lach