Strategiczne odświeżanie rad nadzorczych. Jak uniknąć reaktywności? Wywiad z Łukaszem Kiniewiczem, Managing Partnerem Heidrick & Struggles Poland
Jakie praktyczne działania powinny podjąć polskie firmy, aby odświeżanie rad nadzorczych stało się realnym elementem strategii biznesowej, a nie jedynie formalnością?
Odświeżanie składu rady powinno być osadzone w strategii firmy, a nie traktowane jako jednorazowe wydarzenie. W praktyce oznacza to opracowanie długoterminowego planu sukcesji z jasno określonymi kryteriami i harmonogramem rotacji, przeprowadzanie okresowych przeglądów kompetencji oraz identyfikowanie potrzeb w kontekście przyszłych wyzwań. Dane z raportu Board Monitor 2025 pokazują, że 84% badanych rad deklaruje zamiar zwiększenia inwestycji w odnowę składu — jednak sama gotowość do alokacji zasobów nie wystarcza. Kluczem jest konsekwentne wdrażanie dobrych praktyk: jasnych zasad rotacji, transparentnej komunikacji z interesariuszami oraz powiązania procesów odświeżania z planowaniem sukcesji i cyklami zarządzania ryzykiem. Proces ten powinien być wpisany w kulturę organizacyjną — postrzegany jako naturalny element rozwoju, a nie kosztowna, doraźna interwencja.
Jak praktyki sukcesji i rotacji w polskich firmach różnią się od obserwowanych na innych rynkach europejskich? Czy są obszary, w których Polska szczególnie odstaje lub wręcz może być przykładem?
Na tle dojrzałych rynków, takich jak Niemcy czy kraje skandynawskie, Polska wciąż częściej przyjmuje podejście reaktywne — zmiany w składzie rad wynikają zazwyczaj z kryzysów lub zmian właścicielskich. W Europie Zachodniej procesy sukcesyjne są zwykle planowane z dużym wyprzedzeniem. Dane z rynku polskiego pokazują istotne wyzwania. Średni wiek nowo powołanych członków rad wyniósł 56 lat — o sześć więcej niż rok wcześniej. Szczególnie niepokojący jest spadek udziału kobiet wśród nowych nominacji: w 2025 r. wyniósł on zaledwie 19%, co oznacza spadek o 17 punktów procentowych rok do roku. Już w 2024 r. odsetek 36% był najniższy wśród wszystkich analizowanych rynków europejskich. To istotne w kontekście obowiązku implementacji unijnej dyrektywy dotyczącej równowagi płci w radach.
Z drugiej strony, 33% nowo powołanych członków rad posiada tytuł doktorski, a 19% ukończone studia MBA, co świadczy o wysokim poziomie wykształcenia. Rośnie także świadomość znaczenia rotacji, co stwarza potencjał do budowania przewagi konkurencyjnej poprzez łączenie lokalnej ekspertyzy z doświadczeniem międzynarodowym.
Jakie umiejętności i doświadczenia są dziś najbardziej poszukiwane wśród nowych członków rad i jak zmienia się ich profil w świetle globalnych wyzwań, takich jak cyfryzacja czy transformacja energetyczna?
Profil członków rad ewoluuje bardzo dynamicznie. Kluczowe kompetencje to obecnie zarządzanie zmianą, innowacjami, transformacją cyfrową i zrównoważonym rozwojem. Niezbędne staje się doświadczenie w projektach transformacyjnych, znajomość nowych technologii oraz regulacji ESG. Dane z rynku polskiego ujawniają jednak istotne luki kompetencyjne. Tylko 17% nowo powołanych członków rad posiada doświadczenie międzynarodowe, a jedynie 7% wcześniej pełniło funkcję CEO lub CFO. To podkreśla konieczność wzmacniania zdolności przywódczych o wymiarze globalnym. Jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na kompetencje miękkie — przywództwo, komunikację i umiejętność zarządzania zróżnicowanymi zespołami. Rady muszą nie tylko nadzorować bieżącą działalność, lecz także kształtować przyszłość przedsiębiorstwa w warunkach ciągłej niepewności.
Jakie są najbardziej wymierne korzyści biznesowe dla firm, które konsekwentnie realizują strategię „ciągłego odświeżania rad”? Czy można wskazać przykłady organizacji, które w ten sposób uzyskały przewagę konkurencyjną?
Firmy, które systematycznie odnawiają składy rad, zyskują większą elastyczność i zdolność adaptacji. Badania Heidrick & Struggles pokazują, że organizacje traktujące odświeżanie jako strategiczną, stałą dyscyplinę, deklarują istotnie wyższy poziom przygotowania na przyszłość i konkurencyjności. Raport identyfikuje grupę tzw. strategicznych odświeżających — 28% dyrektorów, którzy nadają temu procesowi najwyższy priorytet. Regularnie oceniają oni kompetencje i wkład członków rad, nie czekając na emerytury czy presję zewnętrzną. Dla kontrastu, 52% badanych dostrzega wagę tego procesu, ale pozwala, by inne priorytety brały górę, a tylko 47% uważa, że obecne praktyki zapewniają silną pozycję w przyszłości. Strategiczne odświeżanie przekłada się na szybszą reakcję na zmiany, szybszą adopcję innowacji oraz unikanie kosztownych zakłóceń — czy to ze strony inwestorów aktywistycznych, czy w sytuacjach kryzysowych. Systematyczna rotacja wzmacnia pozycję rynkową i tworzy fundament długoterminowego budowania wartości.
W jaki sposób proces odświeżania rad można praktycznie zaplanować, aby stał się częścią długoterminowej strategii firmy, a nie jedynie zmianą personalną?
Odświeżanie rad powinno być integralnym elementem strategii przedsiębiorstwa. Raport Board Monitor 2025 wskazuje konkretne działania. Po pierwsze, należy traktować je jako proces ciągły, a nie pojedynczy projekt — proaktywne podejście pozwala uniknąć kosztownych sytuacji kryzysowych. Po drugie, warto wdrożyć przejrzyste zasady rotacji, np. limity kadencji czy wieku, powiązane ze strategią i cyklami zarządzania ryzykiem. Niezbędne są także regularne przeglądy macierzy kompetencji rady. Po trzecie, kluczowa jest transparentność — publikowanie zasad odświeżania w raportach oraz na stronie korporacyjnej. Obecnie jedynie 26% respondentów wdraża sześć lub więcej działań dotyczących rozwoju przywództwa poniżej poziomu rady. Proces musi być przejrzysty i konsekwentnie realizowany. Dzięki temu zmiany w radzie stają się elementem strategicznego rozwoju, a skuteczne planowanie sukcesji — biznesową koniecznością, a nie tylko wymogiem ładu korporacyjnego.
Łukasz Kiniewicz – Partner Zarządzający na Polskę w Heidrick & Struggles oraz członek globalnej praktyki Technology Services. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w doradzaniu zespołom zarządzającym w obszarze doradztwa strategicznego, technologii i rekrutacji menedżerskiej. Wcześniej pracował w firmach A.T. Kearney, IBM i Accenture, a także w sektorze telekomunikacyjnym oraz środowisku start-upów technologicznych. Specjalizuje się w rekrutacji kadry kierowniczej i doradztwie dla klientów z branż technologicznej, telekomunikacyjnej, FinTech oraz usług cyfrowych. Absolwent Akademii Leona Koźmińskiego oraz programu Advanced Management Program w INSEAD.
Last Updated on 14 października, 2025 by Anastazja Lach