Rewolucja technologiczna a strategia firmy. Dylematy współczesnego CEO. Wywiad z Radkiem Drzewieckim, CEO Youniversity

Współcześni CEO mierzą się z wieloma wyzwaniami strategicznymi. Jakie według Pana są najtrudniejsze do podjęcia decyzje dla liderów na szczycie organizacji? Jakie miejsce w tym wszystkim zajmuje technologia?

Największym, wielowymiarowym wyzwaniem współczesnych CEO jest brak czasu na strategię. Według raportu „The CEO Agenda for the Postpandemic Era”,Bain & Company 2020, 92% CEO twierdzi, że muszą kontrolować zbyt skomplikowaną strukturę organizacyjną swoich firm, co absorbuje większość ich czasu i energii. W praktyce wygląda to tak, że CEO muszą biec maraton, czyli dowodzić firmą „tu i teraz”, a w tym samym czasie grać w szachy, czyli definiować i wdrażać strategię. Technologia stała się głównym „dysruptorem” w biznesie, rewolucjonizując tradycyjne modele operacyjne i zmuszając firmy do ciągłej adaptacji. Wprowadzanie nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, analiza danych czy automatyzacja procesów, zmienia zasady gry, dając przewagę tym firmom, które potrafią szybko i skutecznie włączyć je do swojej strategii. Jednak z uwagi na wspomniany wcześniej brak czasu na strategię, również w aspekcie adaptacji technologicznej, istnieje ryzyko „bezrefleksyjnego” podejścia. To z kolei często skutkuje wyłącznie powierzchownymi zmianami, a nie wykorzystaniem technologii jako akceleratora przewag konkurencyjnych. Technologia musi być integralnym elementem wybranej strategii, a nie tylko narzędziem operacyjnym.

Wiele firm uważa, że wprowadzenie nowych technologii to klucz do sukcesu. Jaką rolę odgrywa strategia w adaptacji firmy do zmieniających się warunków technologicznych?

Technologia to bardzo potężne, ale wciąż tylko narzędzie. Bez zdefiniowanej strategii, wprowadzenie nowych technologii to jak budowanie domu bez fundamentów. Możemy mieć najnowocześniejsze urządzenia i najbardziej innowacyjne rozwiązania, ale jeśli nie wiemy, jak je zintegrować z długoterminowymi celami, to technologia niewiele zmieni. Wiele organizacji rzuca się na nowe technologie, wierząc, że automatycznie przyniosą sukces. Ale projekty technologiczne bez strategicznego ukierunkowania stają się jedynie kosztownymi eksperymentami. Strategia to logiczny sposób realizacji wizji – gdzie jako firma chcemy być (CEL DŁUGOTERMINOWY), co robimy, a czego nie robimy (ZAKRES DZIAŁANIA) i jak zamierzamy konkurować w WYBRANYM ZAKRESIE, by zrealizować CEL DŁUGOTERMINOWY. Technologia wspiera te wybory, a nie je definiuje. Strategia daje nam kierunek, a technologia jest jedynie środkiem do celu. Najpierw należy zdefiniować strategię, a potem dopasować technologię, która będzie ją wspierać – nie odwrotnie. Z wyłączeniem sytuacji, gdzie technologia jest sama w sobie przewagą konkurencyjną – ale to naprawdę rzadkość.

Jak w praktyce skutecznie zdefiniować strategię?

Strategia nie jest jedynie dokumentem, musi być przekładana na codzienne działania i decyzje. Największy problem, który widzę w większości firm, jest taki, że wiedzą, „gdzie” chcą być, ale nie mają jasności „co” i „jak” powinni zrobić, aby tam dotrzeć. Definiowanie strategii jest wyborem działań, które dają największe prawdopodobieństwo osiągnięcia długoterminowego celu, z uwzględnieniem kontekstu rynkowego i wewnętrznego. Dlatego każda organizacja powinna jasno odpowiedzieć sobie na pytania dokąd zmierza, jaki chce mieć zakres działania, który zwiększy prawdopodobieństwo realizacji tego celu, oraz jaka przewaga/przewagi konkurencyjne odróżnią ją na wybranym rynku od innych firm. Strategia to robienie innych rzeczy lub takich samych jak konkurencja, ale w inny sposób. Ta „inność” powinna być bardzo wyrazista. W przeciwnym razie wpadamy w pułapkę wojny cenowej. Przy czym o przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy nie są w stanie nas w tym aspekcie naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów na tyle, że są w stanie za to więcej zapłacić. Każdy CEO powinien empirycznie sprawdzić czy przewagi konkurencyjne są i unikatowe, i cenne dla klienta.

Jak CEO mogą wykorzystać technologie do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej i wspierania długoterminowego sukcesu firmy?

Technologia może być katalizatorem przewagi konkurencyjnej tylko wtedy, gdy jest w pełni zintegrowana ze strategią. Sekret budowania trwałej przewagi konkurencyjnej w tym kontekście tkwi w umiejętności wykorzystania technologii do realizacji strategii. Chodzi o to, by wdrażać najnowsze rozwiązania nie dlatego, że są modne, ale aby używać ich tam, gdzie naprawdę mogą zrobić różnicę. Przewaga konkurencyjna wynika nie tyle z samej technologii, ile z tego czy firma potrafi ją zastosować, by na przykład zwiększyć dystans między sobą a konkurentami w aspekcie wybranych przewag lub obronić przewagi w czasie. Dodatkowo, możemy mieć najlepszą strategię i najbardziej zaawansowaną technologię, ale jeśli nie mamy kultury organizacyjnej, która uprawomocnia liderów oraz ich zespoły do zarządzania biznesem „tu i teraz”, to wszystko na nic. Firmy z silną kulturą odpowiedzialności oddają pracownikom przestrzeń do podejmowania decyzji odnośnie Run The Business. Wymaga to przyzwolenia na popełnianie błędów, eksperymentowanie i uczenie się na porażkach. Natomiast gra jest naprawdę warta świeczki. Nie dość, że wzrasta zaangażowanie i ludzie przejmują odpowiedzialność za biznes, to jeszcze top management może przez większość czasu skupić się na Change The Business. W moim podejściu najwyższa kadra kierownicza powinna zajmować się procesami jedynie w 20%, w roli kontrolnej oraz kwestionowania status quo przez zadawanie odpowiednich pytań swoim menedżerom, a 80% czasu poświęcić na adaptację strategiczną, czyli eliminację zdefiniowanych podczas pracy nad strategią luk strategicznych.

W pańskiej metodyce dużą rolę odgrywa przejście od strategii do operacjonalizacji. Co jest najważniejsze w procesie operacjonalizacji strategii w kontekście transformacji technologicznej?

W erze cyfrowej tempo zmian jest ogromne, a największym błędem jest tworzenie strategii, której nikt nie rozumie i nie wie, jak ją wdrożyć. Według Bain & Company, jedynie w 10% organizacji członkowie zarządu rozumieją strategię tak samo, a co dopiero pracownicy. Więc po zdefiniowaniu strategii kluczowym aspektem jest jej komunikacja. Nie skupiamy się tam na tym co chcemy zrobić, tylko do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić. Przy czym większość firm stawia tutaj niestety na „one off-y” – zrobić spotkanie, wysłać maila i już będzie działać. Komunikacja to proces angażowania poszczególnych szczebli do przejmowania odpowiedzialności za podłączenie do strategii kolejnych szczebli. Nie może być więc tak, że całą robotę zrobi CEO. My stawiamy na proces, który trwa około 10-12 miesięcy. Co nie oznacza, że nie realizujemy w tym czasie projektów strategicznych. Kluczowym aspektem oprócz komunikacji jest rozdzielenie odpowiedzialności za zarządzanie bieżącymi operacjami oraz strategicznymi projektami zmieniającymi firmę. To pierwsze oddajemy średniej i najniższej kadrze kierowniczej, tak by top management mógł zajmować się adaptacją strategiczną.

Technologia, procesy i kultura muszą być ze sobą w pełni zintegrowane, bo operacjonalizacja strategii to gra zespołowa. Technologia ma sens wtedy, kiedy wspiera kulturę odpowiedzialności i ułatwia ludziom działanie zgodne z wizją firmy. Jeśli ludzie nie widzą, jak ich codzienna praca przekłada się na realizację długoterminowych celów, to nawet najlepsza strategia i najbardziej zaawansowane technologie nie zrobią różnicy.

W jaki sposób, Pana zdaniem, CEO mogą pogodzić codzienne operacje z długoterminową wizją?

Zachowanie równowagi między Run the Business a Change the Business spędza sen z powiek wielu CEO. To jak wspomniane bieganie w maratonie i rozgrywanie partii szachów jednocześnie. Dlatego ważne jest stworzenie struktury, która umożliwia zarządzanie obydwoma obszarami. Run the Business to codzienna operacyjna stabilność. Change the Business to strategiczne projekty, które mają na celu przekształcenie firmy. Zamiast wciągać się w bieżące wyzwania operacyjne, CEO muszą nauczyć się delegować odpowiedzialność za Run the Business, by móc skupić się na realizacji strategii firmy.

Wiele firm popełnia błąd, próbując realizować zbyt wiele projektów jednocześnie. Jak CEO mogą skutecznie wyznaczać priorytety, aby realizować tylko te inicjatywy, które przyniosą realną wartość strategiczną?

Zarządzanie firmą to umiejętność powiedzenia „nie” pewnym projektom, nawet jeśli są ciekawe. Widziałem setki firm, które cierpią na syndrom zbyt wielu projektów. Wszyscy są zajęci, każdy robi coś „ważnego”, ale nikt nie patrzy na to, jak te projekty wpływają na całość organizacji. Kiedy widzę, że w firmie mają ponad sto projektów w realizacji, od razu wiem, że połowa z nich nie ma żadnego sensu strategicznego. Często firmy nie mają odwagi, by zrezygnować z niepotrzebnych projektów, bo nikt nie chce się przyznać do porażki. Ale prawdziwa strategia to umiejętność mówienia „nie” i koncentracja na tych inicjatywach, które naprawdę przynoszą wartość. Wiele organizacji wpada w pułapkę wdrażania zbyt wielu projektów jednocześnie, dlatego zazwyczaj doradzam CEO, aby skupili się na trzech do pięciu najważniejszych inicjatywach, które mają strategiczny sens. Chodzi o najlepsze wybory dotyczące zarówno Run the Business, jak i Change the Business. Warto zadać sobie pytanie, czy dany projekt naprawdę zbliża nas do realizacji naszej strategii. Jeśli tak nie jest, lepiej go zakończyć.

Komunikacja strategii to jeden z trudniejszych aspektów dla CEO. Dlaczego tak wiele firm ma problem z komunikacją strategii wewnątrz organizacji?

Największym problemem jest to, że CEO zakładają, że ludzie rozumieją strategię, podczas gdy tak naprawdę większość menedżerów i pracowników po prostu jej nie rozumie. Widziałem firmy, które mają strategię spisaną na kilkudziesięciu stronach, ale nikt nie potrafi jej opowiedzieć w prosty sposób. Dlatego warto uprościć przekaz – strategia musi być zrozumiała i jednocześnie inspirująca. Jeśli nie potrafimy wyjaśnić swojej strategii w dwóch zdaniach, to znaczy, że jest za bardzo skomplikowana!

Rynek i biznes zmieniają się dynamicznie. Jak CEO mogą przygotować swoje firmy na ciągłe zmiany i zapewnić, że ich strategia pozostanie aktualna?

Zmiany zachodzą tak szybko, że firmy, które nie potrafią się adaptować, po prostu nie przetrwają. Adaptacja zaczyna się od zidentyfikowania luk strategicznych, czyli tych obszarów, które wymagają zmian, aby lepiej dopasować się do warunków rynkowych. Chodzi o to, czy brakuje nam odpowiednich kompetencji, czy nasza struktura organizacyjna wspiera realizację strategii, czy nasze codzienne rutyny i procedury są odpowiednio zaprojektowane i wreszcie, czy nasza kultura organizacyjna wspiera zmiany i innowacje. W tym zakresie pracuję z CEO stosując narzędzia, które pozwalają zrozumieć, jakie kompetencje są im potrzebne, jak zorganizować firmę i jakie rutyny wprowadzić, aby zbudować firmę, która jest jednocześnie stabilna operacyjnie i elastyczna w dostosowywaniu się do nowych wyzwań.

Na początku 2025 roku wystartował Pana autorski Mastermind, który jest odpowiedzią na największe dylematy współczesnego CEO. Jakie rozwiązania oferuje?

Tak, z myślą o dylematach CEO i zarządzających C-level, stworzyłem grupę Mastermindową TO JEST STRATEGIA, dzięki której zdefiniują nową – lub zrewidują obecną – strategię firmy, wypracują realne przewagi konkurencyjne, a następnie zakomunikują tę strategię w organizacji i wdrożą ją w oparciu o 1-, 2-letni, kompleksowy plan jej operacjonalizacji. Mastermindowa formuła pozwala dodatkowo na wyzwolenie pełnego potencjału networkingu. Grupy dobierane są w taki sposób, by uczestnicy korzystali nie tylko z merytoryki, ale żeby wymieniali się wiedzą między sobą, zderzając swoje dylematy z dylematami innych CEO i poszukiwali najlepszych rozwiązań. Spotkania odbywają się stacjonarnie, 100% z nich prowadzę osobiście, przy wsparciu mojego zespołu. To mój autorski Mastermind, dlatego biorę za niego odpowiedzialność i zapraszam tych CEO, którzy chcą poukładać firmę całościowo.

Radek Drzewiecki, CEO Youniversity, Founder Leanpassion, Co-Founder Sherlock Waste

Od ponad 20 lat skutecznie przeprowadza transformacje strategiczne i biznesowe, zajmuje się strategią i kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności organizacji. Twórca modelu przywództwa Leadership 734. Pomysłodawca i założyciel Youniversity.be, streamingowego serwisu rozwojowego dla menedżerów, liderów i osób aspirujących do tych ról oraz aplikacji SherlockWaste.com, innowacyjnego systemu doskonalenia firmy. Twórca podcastu Skuteczny CEO oraz autor bestsellerowej książki biznesowej „Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW”.

Więcej informacji na leanpassion.pl

Przeczytaj również: Cyfrowa rewolucja w transporcie. Innowacje i wyzwania w branży TSL. Rozmowa z Jarosławem Jankowskim, Dyrektorem ds. rozwoju biznesu we Fracht FWO Polska

Last Updated on 12 maja, 2025 by Samir Malki