Patrick Barwise, prof. London Business School – Siła marki

Co jest kluczem do zbudowania silnej marki?

Kluczowe działania łatwo wymienić, ale ciężko je zrealizować. Niezwykle istotna jest jasna strategia marki, która określi grupę docelową i zamiary. Następnie należy spełnić (a nawet realizować z nadwyżką) obietnice marki, co sprawi, że zadowoleni klienci powrócą i będą polecać produkt lub usługę innym. Prowadzenie takich działań – rok po roku – wymaga bezwzględnego zarządzania kosztami, a jednocześnie ciągłego ulepszania i wprowadzania innowacji, aby być na bieżąco z trendami technologicznymi, działaniami konkurencji i zmianą preferencji klientów. Zbudowane w ten sposób wielkie marki są podstawą wszystkich długoterminowych wyników biznesowych.

Kiedy słyszymy „marka”, zwykle myślimy o rynkach konsumenckich, takich jak towary opakowane oraz produkty i usługi luksusowe. Czy uważa Pan, że marki są równie ważne na rynkach B2B?

Tak. W przeszłości firmy B2B uważały, że strategia marki jest dla nich nieistotna – choć wszyscy jednocześnie wiedzieli, że ważna jest reputacja. Myślę, że teraz czują się bardziej komfortowo ze słowem „marka”, które obejmuje ogólną reputację firmy w zakresie jakości i niezawodności oraz koncepcję, że podobnie jak marki konsumenckie, również marki B2B muszą być stale mierzone i zarządzane długoterminowo. IBM było pierwszą firmą, w której pracowałem – dawno temu! – i wtedy wciąż chodziło głównie o systemy komputerowe. Była to jedna z pierwszych firm B2B, która naprawdę zrozumiała znaczenie marki. Nasze produkty zawsze były droższe niż produkty konkurencji, ale jak wówczas mówiono, „nikt nigdy nie został zwolniony z pracy za zakup IBM”. To pokazuje wartość silnej marki B2B.

Twierdzi Pan, że budowanie marki zaczyna się od zdefiniowania rynku docelowego i obietnicy marki. Mógłby Pan szerzej omówić tę kwestię?

Rynek docelowy i obietnica marki idą w parze oraz muszą z czasem wspólnie ewoluować. Co najważniejsze, obietnica marki zawsze jest odpowiednia i odnajdzie swoich odbiorców, którzy chcą i są w stanie zapłacić za produkt lub usługę – wybierając ją na tle konkurencji – aby stworzyć długoterminową wartość firmy.

Czy taką strategię podaje podręcznik „Segmentacja-kierowanie-pozycjonowanie” (STP)?

Jeżeli podręcznik STP jest wykonany rozsądnie, z pewnością może prowadzić do strategii marki, którą opisuję. Jednak niektórzy marketerzy, szczególnie osoby z zapleczem reklamowym, mają niestety obsesję na punkcie odróżnienia marki od konkurencji. Ograniczają niepotrzebnie swój potencjalny rynek i kierują reklamy tylko na wąski segment i/lub wyróżniającą się pozycję na rynku w oparciu o unikalną propozycja sprzedaży (USP), czyli cechę lub korzyść, którą klienci mogą uzyskać tylko od danej marki.

Zatem sprzeciwia się Pan segmentacji rynku?

Niekoniecznie. W niektórych przypadkach warto skupić się na wąskiej grupie klientów i zaspokajaniu ich potrzeb w lepszy sposób niż konkurencja. Natomiast istnieje kompromis: im węższy rynek docelowy, tym mniejsza potencjalna sprzedaż i w większości przypadków – wyższe koszty jednostkowe. A jeśli rynek zostanie podzielony na wiele różnych segmentów i spróbujesz obsługiwać je wszystkie z dopasowanymi ofertami, zwiększysz złożoność i koszty firmy. Moja rada to prostota – oferowanie najlepszego stosunku jakości do ceny i kierowanie go do najcenniejszej grupy klientów. Jak zawsze w marketingu, są wyjątki, ale nie jest ich wiele.

A co z USP?

Cecha charakterystyczna produktu, w sensie charakterystycznych cech i korzyści, może być „przyjemna do posiadania”, ale odgrywa niewielką rolę w długoterminowej marce i wynikach biznesowych. Są dwa powody. Po pierwsze, klienci rzadko kupują produkt lub usługę, ponieważ oferuje ona coś wyjątkowego. Zwykle wybierają markę, która zaspokoi ich podstawowe potrzeby – typu oprogramowanie księgowe, samochody rodzinne średniej wielkości, loty do Paryża – nieco lepsze, wygodniejsze lub po prostu pewniejsze niż  proponowane przez konkurencję, oraz za rozsądną cenę. USP są zwykle znacznie mniej ważne dla klientów niż podstawy. Drugim powodem jest to, że w nielicznych przypadkach, w których USP rzeczywiście dodaje wartość do liczby klientów, konkurencja jest zwykle łatwa do skopiowania, zwłaszcza w firmach usługowych. Większość klientów chce po prostu lepszych produktów i usług, nie jest dla nich ważne czy są charakterystyczne. To rewolucyjny argument mojej książki „Simply Better” z 2004 roku, której współautorem jest Profesor Seán Meehan (IMD), którą FT opisał jako „książkę marketingową dla ludzi, którzy przeczytali zbyt wiele książek marketingowych”. Była to pierwsza książka spoza Stanów Zjednoczonych, która zdobyła doroczną nagrodę Berry-AMA Book Prize, przyznawaną przez American Marketing Association.

W Simply Better oddziela Pan ofertę marki – kombinację produktu lub usługi oraz sposób wyceny i dystrybucji od komunikacji związanej z ofertą – nazwy marki, opakowania i reklamy. Dlaczego jest to tak istotne?

Naszym kluczowym argumentem było to, że sama oferta marki powinna dążyć do tego, aby być „po prostu lepsza”, dostarczając podstaw lepiej niż konkurencja, a nie do obsesyjnego wyróżniania się. Jednak komunikacja marki musi być na tyle wyjątkowa, aby „przebić się” przez cały hałas i bałagan na dzisiejszych rynkach i dotrzeć do społeczeństwa. Dlatego tak cenna jest kreatywna reklama, która przykuwa uwagę klientów. „Wygląd i styl” pakowanych towarów musi być odważny i atrakcyjny, aby wyróżniać się z tłumu na półce w supermarkecie. Problem pojawia się, gdy marketerzy błędnie myślą, że jeżeli komunikacja marki musi być charakterystyczna, aby była skuteczna, to samo dotyczy podstawowej oferty marki. Jeśli naprawdę skupisz się na tym, co ważne dla klientów, nie popełnisz tego błędu.

Dla zbudowania silnej marki ważniejsza jest oferta (produkt, cena, dystrybucja) czy komunikacji marki (branding, reklama i opakowanie)?

W prawie wszystkich przypadkach wartość marki jest głównie tworzona przez to, że bazowa oferta wypada lepiej na tle konkurencji w dostarczaniu podstaw, rok po roku. Wzmocniona jest przez świetny branding i reklamę, ale te odgrywają jedynie rolę pomocniczą. Dotyczy to prawie wszystkich marek usługowych, produktów B2B, a także większości produktów konsumenckich. Jedynymi wyjątkami są sytuacje, gdy sam produkt bazowy jest identyczny w przypadku różnych dostawców, wszystkie marki są szeroko i łatwo dostępne lub kiedy konsumenci nie kierują się wysokością ceny. Na przykład – kiedy lek dostępny bez recepty utraci ochronę patentową, inne firmy mogą go sprzedawać pod własną marką lub po niższej cenie jako lek ogólny. Jednak wielu konsumentów nadal będzie płacić więcej za markowy produkt, taki jak aspiryna firmy Bayer (a istnieją nawet dowody na to, że jest ona bardziej skuteczna, mimo że jej cząsteczka jest generyczna). Kolejnym przykładem są smaki napojów, których odróżnienie z zamkniętymi oczami jest trudne dla większości konsumentów (a nawet jeśli są w stanie – jak w słynnym „Wyzwaniu Pepsi” – wyniki nie są dobrym prognostykiem sprzedaży). Klasycznym przykładem jest produkt wymyślony przez Polaków – wódka, której składniki to alkohol etylowy (C2H5OH) – jako towar, woda (H2O) –  jako towar, marketing handlowy (nie jest towarem, ale wszystkie główne firmy produkujące napoje mają dość podobną sprzedaż handlową i dystrybucję) oraz komunikacja marki (branding i reklama). Niemal całą wartość marki takiej jak Grey Goose tworzy genialny branding i reklama. Natomiast wszystkie te przykłady – Bayer, Coca-Cola, Grey Goose – są jedynie wyjątkami. Przyjęta zasada jest taka, że ​​wartość marki jest tworzona głównie przez samą ofertę.

W 12 Powers of a Marketing Leader (2016), którego współautorem jest były partner McKinsey – Thomas Barta, wskazuje Pan, że w większości książek o przywództwie brakuje przynajmniej połowy tego, co jest ważne dla liderów marketingu. Mógłby Pan powiedzieć więcej na ten temat?

Wszystkie książki o przywództwie omawiają teorie, jak budować zespół i nim kierować. Najlepsi mówią również o tym, jak ważne jest zrozumienie i zarządzanie sobą w taki sposób, aby wykorzystać swoje mocne strony i oczywiście obie kwestie są ważne. Jednak dla dyrektorów i innych liderów marketingu – oraz, jak sądzimy, również liderów innych działów, takich jak operacje, IT i finanse – to tylko część całości. Tworząc ‘’12 Powers of a Marketing Leader’’, przebadaliśmy 1200 starszych specjalistów ds. marketingu w 80 krajach i przeanalizowaliśmy jedną z największych na świecie 360-stopniowych baz danych, obejmującą zarówno liderów marketingu, jak i osoby niezwiązane z marketingiem – ponad 68 000 indywidualnych ocen. Głównym odkryciem było to, że ponad 50% wpływu biznesowego liderów marketingu oraz sukcesu zawodowego, wyjaśniały ich umiejętności przywódcze i zachowanie – więcej niż wszystkie inne mierzone przez nas czynniki łącznie (techniczne umiejętności marketingowe, kontekst firmy, osobowość, płeć). Ich sukces przywódczy polegał w takim samym stopniu na zarządzaniu relacjami z szefami i współpracownikami spoza marketingu, jak na zarządzaniu zespołami i sobą. Wszystkie cztery wymiary są ważne i uważamy, że to samo dotyczy wszystkich liderów poniżej dyrektora generalnego.

Jaka jest rola marketingu w firmie?

„Marketing” odnosi się do dwóch rzeczy. „Wąski” marketing wyjaśnia, jak wydać budżet marketingowy dla uzyskania maksymalnych korzyści i obejmuje wszystko, co jest kontrolowane przez CMO – wgląd w klientów, reklamy oraz promocje. Uzyskanie tego wymaga technicznych umiejętności marketingowych. Staje się to coraz bardziej skomplikowane i trudne – ale także interesujące! – ponieważ większość tradycyjnych narzędzi (takich jak reklama telewizyjna i badania rynku) jest nadal ważna, ale obecnie mamy coraz więcej dodatkowych możliwości (takich jak reklama online i analiza danych) i musimy znaleźć najlepszą kombinację, aby umożliwić firmie osiągnięcie celów, zarówno krótko – jak i długoterminowych – wszystko w ramach ustalonego budżetu. Jeszcze ważniejszy w większości przypadków jest „szeroki” marketing, czyli rola marketingu we wsparciu rozwoju firmy i niezawodnym dostarczaniu „po prostu lepszej” oferty. Jest to proces oparty na współpracy, w którym marketerzy nieuchronnie mają ograniczone możliwości radzenia innym, jakie działania mają podjąć. Muszą słuchać opinii i problemów swoich kolegów niezajmujących się marketingiem i współpracować z nimi, czerpiąc z własnych spostrzeżeń i doświadczenia klientów, aby umożliwić firmie dalsze rozszerzanie tego, co nazywamy „Strefą tworzenia wartości” („V Zone”) – zasadniczym pokrywaniem się potrzeb klientów i firmy. I muszą wesprzeć to wspaniałym „zawężonym” marketingiem.

Co się zmienia w marketingu, a co pozostaje niezmienne?

Podstawy nie uległy zmianie, zwłaszcza w przypadku „szerokiego” marketingu, chociaż sposób dostarczania wartości przez firmy stale ewoluuje ze względu na technologię i trendy rynkowe, a także stałą presję ukierunkowaną na koszty. Covid-19 spowodował, że wiele z trendów, takich jak zakupy online i praca z domu, uległo przyspieszeniu w ciągu ostatniego roku. „Zawężony” marketing również ulega ciągłym zmianom ze względu na nowe technologie cyfrowe i media. Większość mojej pracy w marketingu dotyczy dłuższych i szerszych zagadnień, które niewiele się zmieniają, ale od dawna interesuję się mediami, zwłaszcza telewizją: w moim doktoracie przyjrzałem się niektórym wzorcom (postawom i rutynowym zachowaniom wyborczym) zarówno wśród konsumentów, jak i widzów telewizyjnych. Ale moje długoterminowe zainteresowanie mediami dotyczy zarówno perspektywy społecznej, jak i marketingowej.

Opublikował Pan kolejną książkę dotyczącą mediów, mógłby Pan powiedzieć o niej więcej?

„Wojna przeciwko BBC” została stworzona wraz z Peterem Yorkiem, brytyjskim komentatorem kulturalnym, konsultantem ds. zarządzania, autorem i nadawcą (najbardziej znanym ze współautorów kultowej książki w latach 80. XX wieku pod tytułem „The Official Sloane Ranger Handbook”). Książka analizuje zewnętrzne wyzwania, przed którymi stoi obecnie BBC, jak na przykład Netflix. Jednak koncentruje się głównie na tych w Wielkiej Brytanii – w przeważającej mierze na prawicy, która próbuje osłabić BBC z powodów komercyjnych, politycznych i ideologicznych. Jest to wysoce polityczne i raczej kontrowersyjne!

Dalsza lektura: [cztery książki]

Patrick Barwise

Patrick Barwise jest emerytowanym profesorem zarządzania i marketingu w London Business School. Dołączył do LBS w 1976 roku po wczesnej karierze w IBM. Ma na swoim koncie dużo publikowacji na temat zarządzania, marketingu i mediów. Jest także byłym prezesem Which?, największej organizacji konsumenckiej w Europie. Prezes Archiwum Badań Rynkowych i Społecznych, honorowy członek The Marketing Society. Patron Towarzystwa Badań Rynku, doświadczony biegły sądowy w międzynarodowych sprawach handlowych, podatkowych i dotyczących konkurencji oraz doradca i wczesny inwestor kilku udanych start-upów biznesowych online.

Last Updated on 13 kwietnia, 2021 by Karolina Ampulska