Lider na nowe czasy – po prostu być człowiekiem. Wywiad z Panią Karoliną Szmidt, Prezes Zarządu HENKEL POLSKA

Lider na nowe czasy – po prostu być człowiekiem. Wywiad z Panią Karoliną Szmidt, Prezes Zarządu HENKEL POLSKA

Rzeczywistość postpandemiczna jest zupełnie inna niż ta sprzed ponad dwóch lat. Wiele firm, w tym Henkel wprowadziły w swoich zespołach pracę hybrydową lub całkowicie zdalną. Płaszczyzna zawodowa została poddana kompleksowej reorganizacji. Nowa rzeczywistość to też nowe kompetencje liderów z różnych obszarów biznesu. Na pierwszy plan wysunęły się inne cechy i umiejętności niż te pożądane jeszcze parę lat temu.  Jaki powinien być Pani zdaniem dzisiejszy lider?

Myślę, że punktem wyjściowym powinna być uważność na to, w jakim stanie emocjonalnym są nasi pracownicy. Po dwóch latach pandemii, kiedy czekaliśmy już na jej koniec, przyszła nagle wojna, zmieniając zupełnie perspektywę oraz przynosząc jeszcze większą niepewność. Nasi pracownicy są przemęczeni i  zdemotywowani. Mając tego świadomość, uważam, że dzisiaj lider powinien być przede wszystkim człowiekiem. To brzmi bardzo ogólnie, ale postaram się wytłumaczyć, co mam na myśli. Wymienię też najważniejsze moim zdaniem kompetencje dzisiejszego lidera.  Niektóre z tych kompetencji są uniwersalne – dobre i potrzebne zawsze. To przede wszystkim spójność i autentyczność – tym ważniejsze, że lider przemawia dziś do pracowników nie w sali konferencyjnej tylko zza stołu własnej kuchni  i pracuje w takich samych domowych warunkach jak jego zespół . Dzisiejsze czasy wymagają też od liderów tego, by potrafili nadawać kierunek i sens pracy. Przecież wszyscy chcemy wykonywać pracę, która jest ważna i ma sens. Zatem od liderów oczekuje się, że będą potrafili zarazić swoich ludzi przekonaniem, że  do sukcesu firmy każdy dokłada swoją cegiełkę.

Kolejną uniwersalną kompetencją lidera jest bycie konsekwentnym, ale też inspirującym i motywującym. Dzięki temu potrafi wzbudzić w nas taką energię, że pomimo trudnych czasów chcemy nadal realizować ambitne zadania, chcemy robić coś więcej, niż przysłowiowe odsiadywanie ośmiu godzin.

Ale bycie liderem w trudnych czasach wymaga także dodatkowych kompetencji.  Kluczowa stała się uważność na drugiego człowieka i na zespół, tym bardziej, że z racji rzadszych kontaktów osobistych mamy tutaj utrudnione zadanie. Ja przez ostatni czas widywałam moich ludzi prawie wyłącznie na ekranie komputera. To utrudnia budowanie relacji.  Nawet wtedy mam jednak wybór – albo będziemy od razu załatwiać sprawy biznesowe, albo spojrzę na Beatę, by sprawdzić, czy się uśmiecha i ma radość w oczach, czy może jest przybita i potrzebuje pomocy. Z uważnością wiąże się też empatia czyli rozumienie sytuacji drugiego człowieka i gotowość do okazania wyrozumiałości. Firma nie osiągnie celów, jeśli ludzie będą zmęczeni, zdemotywowani. Podstawą działania staje się zaufanie pomiędzy przełożonym a pracownikiem. Powierzam ci zadanie, wykonaj je, a ja nie będę stała i pilnowała, ile godzin pracujesz. Dla mnie to jest zdrowe podejście.

Z jakimi trudnościami muszą się mierzyć dzisiejsi managerowie również z uwzględnieniem zarządzania zespołami rozproszonymi pracującymi w trybie zdalnym/hybrydowym? Jakie działania podejmują Państwo, by im to ułatwić?

Kiedy zaczęła się pandemia, wszyscy działaliśmy w trybie kryzysowym. Wtedy podejmuje się szybkie decyzje, nie ma czasu na deliberacje. Powołaliśmy zespół zarządzania kryzysowego, który stworzyły osoby z różnych działów i z różnym doświadczeniem. To umożliwiło nam podejmowanie szybkich i  dobrych decyzji. Skąd wiem, że dobrych? Od naszych pracowników. Od początku pandemii zrobiliśmy już trzy niezależne  ankiety. W pierwszej, realizowanej tuż po pierwszej fali pandemii, zapytaliśmy naszych pracowników, jak oceniają działanie zespołu zarządzania kryzysowego w kontekście zapewnienia poczucia bezpieczeństwa i właściwej organizacji pracy. Pracownicy przyznali nam 4,5 punktu na maksymalnie 5 możliwych. To był dla nas taki pierwszy checkpoint, gdy zobaczyliśmy, że rzeczywiście te szybko podejmowane decyzje okazały się w ocenie pracowników dobrymi decyzjami.

W listopadzie zeszłego roku zrobiliśmy podobne badanie, ale tym razem wśród managerów. Ponownie dostaliśmy bardzo pozytywną ocenę. 90% osób oceniło działania polskiego zarządu dobrze albo bardzo dobrze. Zyskaliśmy potwierdzenie, że obrany kierunek jest właściwy.

W obu realizowanych ankietach zapytaliśmy również naszych pracowników, czy poleciliby pracę w firmie Henkel przyjacielowi. W pierwszym badaniu  twierdząco odpowiedziało 73% ankietowanych, natomiast w drugim badaniu, które zrobiliśmy wśród managerów, odsetek odpowiedzi pozytywnych wyniósł 100%. Jesteśmy bardzo dumni z takiej oceny. To dowodzi, że budowanie zaufania, zapewnienie elastycznego czasu pracy, rozliczanie z zadań a nie z godzin jest właściwym kierunkiem. To podejście zyskuje na znaczeniu zwłaszcza w kontekście wyzwań, które stoją przed naszymi managerami.

Mogłabym opowiedzieć o tym z pozycji zarządu, ale myślę, że najcenniejsze jest to, co myślą sami managerowie. W trzecim badaniu zapytaliśmy ich o to, z jakimi wyzwaniami mierzą się oni, a z jakimi ich pracownicy. Okazało się, że  w obu przypadkach mamy do czynienia z jednakowymi trudnościami, tylko inna jest ich hierarchia ważności. Głównym wyzwaniem managerów jest duża ilość pracy. Z jednej strony pracujemy bowiem zdalnie, mamy elastyczne godziny pracy, ale jednak trudno o wyznaczenie sobie czytelnej granicy pomiędzy pracą a domem. Drugim w kolejności największym wyzwaniem jest za mało osobistych kontaktów, a trzecim – niedostatek tego, co nazywamy work life balance. W wypadku pracowników zaś trzy najważniejsze wyzwania to za mało kontaktów, duża ilość pracy oraz niedostateczne wyposażenie domowego biura. To pokazuje, jak duże znaczenie ma ergonomia w pracy, czyli wygodne krzesło i duży monitor.

Zapytaliśmy też naszych managerów o ich pomysły na to, jak mogą zwiększyć zaangażowanie i motywację  swoich pracowników w warunkach pracy hybrydowej. W ponad połowie odpowiedzi  pojawiło się częstsze celebrowanie sukcesów i  docenianie pracowników. Kolejnymi pomysłami były: większe włączanie pracowników w proces podejmowania decyzji, dawanie większej samodzielności, empatyczna komunikacja i zapewnienie właściwych narzędzi pracy – potrzebnych systemów, dodatkowych raportów, które pomogą tę pracę lepiej zorganizować. Kolejne pytanie dotyczyło tego, co może zrobić kierownictwo firmy, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników. W odpowiedziach managerów najczęstszym wymienianym oczekiwaniem było dostarczenie szkoleń z zakresu nowych kompetencji dostosowanych do dzisiejszych czasów. Drugim – zredukowanie ilości pracy. Trzecim – częstsze docenianie pracowników i dawanie im feedbacku. Czwartym – organizowanie spotkań face to face, a piątym – wsparcie w lepszym wyposażeniu domowego biura, by umożliwić wygodną i komfortową pracę z domu.

Takich informacji udzielili nam nasi liderzy. Wzięliśmy je sobie do serca i w odpowiedzi wdrożyliśmy specjalny program szkoleniowy dla managerów Energiseleaders, energiseskills.

Na czym dokładnie polega wspomniany program szkoleniowy dla managerów? Co go wyróżnia?

Program adresowany jest do managerów, którzy kierują zespołami. W naszej firmie to grupa około 130 osób.  Na cały program szkolenia składają się trzy czterogodzinne obowiązkowe moduły. Pierwszy z nich podejmuje temat „ja jako manager”. Zachęcamy w nim managerów do refleksji nad swoimi potrzebami: jak się czują, czego potrzebują i gdzie mogą naładować swoje akumulatory. Bo manager musi zawsze zacząć od siebie. Musi najpierw w sobie wzbudzić potrzebną energię, by być w stanie w przekonujący sposób motywować i zachęcać do działania swój zespół. O tym właśnie jest pierwszy moduł: jak zadbać o siebie, by zadbać o innych.

Drugi moduł: „ja jako manager i mój pracownik” jest o uważności na drugiego człowieka, o tym, że dobry manager zawsze wie, w którym miejscu mentalnie i psychicznie jest jego pracownik. O sile rozmowy jeden na jeden – choćby przeprowadzonej za pośrednictwem komputera – która pozwala dostrzec ewentualne problemy, zmotywować czy zdyscyplinować.

Trzeci moduł „ja jako manager i mój zespół” porusza temat zarządzania zespołami wirtualnymi, budowania ducha zespołu tzw. team spirit oraz podtrzymywania zaangażowania w czasach, kiedy pracujemy zdalnie i w fizycznym oddaleniu od siebie. Postaraliśmy się, by nasz program był możliwie praktyczny, oferując w każdym module konkretne narzędzia do wykorzystania w codziennej pracy managera. Trzy wspomniane moduły są obligatoryjne dla wszystkich. Ale mamy też czwarty moduł, który jest indywidualnym wyborem każdego uczestnika. W ofercie mamy następujące opcje: ”Budowanie odporności psychicznej”, „Zarządzanie energią lidera” oraz ”Asertywność”. Realizację programu rozpoczęliśmy od początku kwietnia i jestem bardzo ciekawa efektów i oceny uczestników.

Zmienili się liderzy i zmienił się model pracy. Czy Pani zdaniem elastyczne miejsca pracy zostaną z nami na zawsze i będą kluczową częścią nowej rzeczywistości?

Oczywiście, tak. Z jednej strony potwierdza to wiele różnych badań i artykułów na temat efektywności pracy zdalnej/hybrydowej, z drugiej sami pracownicy udowodnili, że są bardzo efektywni w takim modelu pracy. To jest nasza nowa rzeczywistość. Jedyna decyzja, jaka zostaje, dotyczy proporcji między pracą w biurze a pracą w domu, bo tutaj firmy mają pole pewnego manewru.

Po pracy w większości zdalnej zaczyna się stopniowy powrót do biur i realizowanie pracy w wymiarze hybrydowym. Proszę powiedzieć, jak to wygląda obecnie w przypadku Henkla?

Już na długo przed pandemią – jeszcze w 2017 roku – wprowadziliśmy w Polsce politykę flexiblework, czyli elastycznych form pracy, i daliśmy naszym pracownikom możliwość pracy z domu w wymiarze do 10 dni miesięcznie. W ramach całego międzynarodowego Henkla, polska organizacja była w tym względzie pionierem.  Pandemia, jak wiemy, wszystko zmieniła. Całymi miesiącami praca biurowa odbywała się wyłącznie z domu, choć oczywiście działy produkcyjne pracowały w normalnym trybie z zachowaniem reżimu sanitarnego, również przedstawiciele handlowi odwiedzali klientów. Teraz, kiedy pandemia odpuściła i mamy nadzieję, że nie będzie kolejnej fali, zaczynamy stopniowy powrót do biura. W kwietniu obowiązkowe były 4 dni pracy w biurze w miesiącu. W maju jest to 7 dni. Idziemy w kierunku naszej normy, która zakłada, by dzielić czas pracy w biurze i w domu po połowie. Mamy nadzieję, że będzie to możliwe już  od czerwca. W naszym podejściu zakładamy, że zadania wymagające skupienia i pracy samodzielnej pracownik może – o ile ma ku temu warunki lokalowe – wykonywać z domu. Ale są zadania i projekty, które wymagają pracy zespołowej, kreatywności i integracji, i wtedy przychodzimy do biura. Zresztą praca z biura jest ważna także w aspekcie budowania poczucia wspólnoty. Trudno o nią, gdy jest się zamkniętym w domu i widzi się innych tylko za pośrednictwem oka kamery. Wspólne przebywanie w biurze pozwala nam wszystkim znowu poczuć się jednym zespołem, połączonym nie tylko jednym czy drugim projektem, ale też wspólnymi celami i bliskimi w naszej organizacji wartościami, takimi jak zrównoważony rozwój, szacunek dla różnorodności czy etyka biznesu.

Jakie opracowali Państwo w firmie Henkel zasady funkcjonowania zespołów i pracy w kontekście tego stopniowego powrotu do biur?

Henkel przygotował się do zmiany paradygmatu pracy i wdrożył wspólną dla całej firmy na  świecie politykę Smart working, która daje się zawrzeć w 4 zasadach. Pierwsza zasada podsumowuje to, o czym mówiliśmy przed chwilą, a mianowicie, że „praca nie równa się biuro”. Druga zasada „biuro nie równa się biurko” mówi o tym, że  docelowo nie będziemy mieli przypisanych do siebie biurek, tylko będziemy po prostu siadali w miejscu zgodnym z charakterem pracy danego dnia, czyli np. kiedy przychodzę do pracy, bo w planach jest zespołowa burza mózgów, to nie idę do swojego biurka, tylko od razu do salki konferencyjnej, gdzie to spotkanie się odbywa. Nie mamy jeszcze takiego modelu w Polsce, bo wymaga to całkowitej zmiany aranżacji biura, natomiast to jest ten kierunek, w którym będziemy w przyszłości podążać. 

Trzecia zasada „obecność nie równa się wynik pracy”, mówi o tym, że mierzymy wyniki pracy nie ilością godzin spędzonych w biurze, tylko uzyskanymi efektami.I wreszcie czwarta zasada „spotkania nie równają się podróżom”. Z doświadczenia wiemy już, że nie musimy wszędzie być fizycznie. Wiele spotkań możemy nadal organizować przez platformy online, tak, jak to robimy od ponad dwóch lat. Choć podróże służbowe zupełnie nie zanikną. Jeśli bowiem celem spotkania będzie budowanie poczucia wspólnoty zespołu i relacji, to nie da się tego osiągnąć bez fizycznej obecności uczestników.

Jak reagują pracownicy na zapowiedzi powrotu do biura? Jakie są ich oczekiwania?

Przede wszystkim musimy mieć świadomość, że pracownicy przyzwyczaili się do pracy z domu. Na początku pandemii wspólny dla wszystkich był optymizm: „hurra pracujemy z domu”. Później pojawiło się znużenie pracą z domu na skutek zlewania się sfer zawodowej i prywatnej. Wszyscy chcieli wrócić choć na trochę do biura, żeby odpocząć (śmiech), popracować w komfortowych i wygodnych warunkach. Teraz z kolei, po dwóch latach, przywykliśmy do trybu pracy z domu, przearanżowaliśmy sobie model życia i powrót do biur nie jest łatwy. Dlatego w Henklu robimy to stopniowo. Ponadto powrót do biura powinny ułatwić naszym pracownikom elastyczne godziny rozpoczęcia pracy, czyli możliwość przyjazdu do biura w najdogodniejszej porze, bez stania w korkach w czasie szczytu komunikacyjnego. 

Osobiście naprawdę mam nadzieję, że nasi ludzie przyjdą, zobaczą, że bycie razem jest fajne. Wypijemy sobie w kuchni kawę, zaczniemy odbudowywać relacje i poczucie wspólnoty. Ta przysłowiowa kawa jest naprawdę ważna (śmiech) i nie da się jej przecenić. Dlatego staram się o wymianę ekspresów, żebyśmy każdy dzień w biurze mogli wspólnie rozpoczynać od porannych pogaduszek przy jak najlepszym espresso czy cappuccino. Wierzę, że to ma znaczenie.


Karolina Szmidt, Prezes Zarządu Henkel Polska

Karolina Szmidt od kwietnia 2020 jest prezesem zarządu Henkel Polska. Łączy to stanowisko z funkcją dyrektor działu HR w regionie North-East Europe, odpowiadając za rozwijanie i wdrażanie strategii firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Estonii, na Litwie i Łotwie.

Ma za sobą ponad dwudziestoletnie doświadczenie pracy w międzynarodowych organizacjach, z czego większość na stanowiskach kierowniczych, między innymi w firmach SC Johnson, Royal Unibrew Polska i Skanska. Z Henklem związana jest od 2015 r.

Jest absolwentką AWF w Krakowie, a także studiów podyplomowych z zarządzania zasobami ludzkimi, przywództwa oraz zastosowania psychologii i socjologii w zarządzaniu.

Last Updated on 19 maja, 2022 by Anastazja

KATEGORIA
Udostępnij artykuł