Kobiety w zarządach to nie kwestia statystyk. Ewelina Mikuła-Musioł, Kierownik Zespołu ESG, TAURON Polska Energia, o drodze przyszłych liderek

Różnorodność w biznesie coraz częściej przestaje być wyłącznie kwestią wizerunkową czy regulacyjnym obowiązkiem. Skład zarządów i rad nadzorczych ma znaczenie nie tylko dla kultury organizacyjnej, ale również dla jakości podejmowanych decyzji i długofalowej wartości przedsiębiorstwa. O tych wyzwaniach, w tym o ryzyku tokenizmu i potrzebie realnego wpływu kobiet na decyzje, Ewelina Mikuła-Musioł mówiła również podczas panelu „Kod jutra – Women on Boards” na Sustainable Economy Summit. Do tych tematów wracamy w rozmowie, pytając, jak organizacje mogą skutecznie budować zaplecze przyszłych liderek i wykorzystywać różnorodność jako realne narzędzie biznesowe.

W trakcie panelu pojawił się temat tokenizmu. Jak organizacje mogą zadbać o to, aby zwiększanie udziału kobiet w organach decyzyjnych oznaczało realny wpływ na decyzje, a nie wyłącznie spełnienie wymogów formalnych?

Obecność jednej kobiety w zarządzie lub radzie nadzorczej często sprowadza się do roli „reprezentantki płci”. Realna zmiana kultury, a nie zwiększanie liczby kobiet jako „odhaczenie wymagań regulacyjnych”, nastąpi dopiero, kiedy spełnione zostaną trzy warunki. Po pierwsze, osiągnięcie rzeczywistego realnego wpływu na decyzje zarządcze, zazwyczaj min. 30% udziału w organach decyzyjnych. Najgorsza może być sytuacja, w której jedna kobieta siedzi w wieloosobowym gremium i wszyscy mają poczucie, że temat jest już załatwiony. To nie jest rozwiązanie. Jedna osoba, nawet bardzo kompetentna, łatwo zostaje w takim gronie na marginesie dyskusji, bo jej głos jest odosobniony. Co ważne, udział kobiet jest istotny nie tylko na czele zarządu grupy kapitałowej, ale również w poszczególnych spółkach zależnych oraz na stanowiskach n-1 czy n-2. Druga sprawa, która moim zdaniem naprawdę odróżnia realne zaangażowanie od PR-u, to realny wpływ polegający na powierzaniu kobietom strategicznych obszarów biznesowych – nadzoru nad operacjami, technologią, finansami oraz odpowiedzialności za wynik finansowy, bo tam zapadają decyzje kształtujące przyszłość firmy. I trzecia rzecz, czyli sama rekrutacja. Włączenie kobiet do władz spółki nie może być jednorazową decyzją motywowaną presją zewnętrzną. Konieczne jest stworzenie transparentnych ścieżek awansu i programów sukcesji, które identyfikują i przygotowują liderki na lata przed nominacją. Przejrzyste kryteria wyboru oparte na kompetencjach i osiągnięciach eliminują zarzuty o faworyzowanie i budują silne autorytety wewnątrz organizacji.

Tokenizm ma miejsce wtedy, gdy różnorodność traktuje się jako cel sam w sobie lub wymóg PR-owy. Dojrzałe organizacje rozumieją, że różnorodność w organach decyzyjnych to narzędzie do podejmowania lepszych decyzji biznesowych, skuteczniejszego zarządzania ryzykiem i budowania długofalowej wartości spółki.

Jakie działania powinny podejmować firmy, aby już dziś budować zaplecze dla przyszłych członkiń zarządów i rad nadzorczych, zamiast szukać kandydatek dopiero pod presją regulacji?

Uważam, że to musi zacząć się dużo wcześniej niż na etapie rekrutacji do zarządu. Od budowania odwagi u dziewczynek już od wczesnych lat szkolnych, przez wybór kierunków studiów, aż po pierwsze lata kariery zawodowej. Przygotowanie przyszłych liderek to proces, który wymaga czasu. Organizacje, które zaczynają budować to zaplecze już dziś, traktują różnorodność nie jako wymóg prawny do spełnienia, ale jako element zarządzania ryzykiem i budowania przewagi konkurencyjnej na przyszłość. W TAURON pracujemy na kilku poziomach jednocześnie. Na wejściu do organizacji mamy programy stażowe w obszarach technicznych i specjalistycznych, które celowo mają wspierać różnorodność kompetencyjną. To ważne, bo właśnie w rolach technicznych kobiety wciąż są mniejszością. Wewnątrz organizacji rozwijamy Klub Kobiet TAURONOVA, jako przestrzeń mentoringu, wymiany doświadczeń i budowania sieci kontaktów, otwartą dla wszystkich pracownic Grupy, z realnym wsparciem zarządu i rady nadzorczej. Miesiąc temu uruchomiliśmy też roczny cykl warsztatów menedżerskich, który traktujemy jako prawdziwą „kuźnię” przyszłych liderek i liderów. To systematyczne budowanie kompetencji przywódczych, a nie jednorazowe szkolenie na potrzeby jednego rekrutacyjnego wyzwania.

Dodatkowo systematycznie współpracujemy ze środowiskiem szkolnym i akademickim. Prowadzimy zdefiniowaną politykę staży i praktyk, szeroki zakres inicjatyw rozwojowych oraz atrakcyjny system motywacyjny, co zostało docenione między innymi nagrodami „Friendly Workplace”, „HR Quality Award” czy „Odpowiedzialny Pracodawca – Lider HR”.

Czy może Pani wskazać przykład sytuacji, w której różnorodność zespołu przełożyła się na lepszą decyzję biznesową lub bardziej innowacyjne rozwiązanie?

Mam tu bardzo świeży i wiarygodny przykład, bo sama byłam jego opiekunką: udział naszych pracowników w UN Global Compact SDGI Accelerator – międzynarodowym programie wspierającym innowacyjne projekty realizujące cele zrównoważonego rozwoju. Zespół był zróżnicowany kompetencyjnie oraz z różnym doświadczeniem i właśnie ze starcia różnych perspektyw powstał pomysł, który wykraczał poza typowe koncepcje kampanii edukacyjnych. Efektem była idea zaimplementowania dodatkowych funkcji w aplikacji mobilnej, złożona z trzech modułów: platformy grywalizacyjnej, „lokalnej dywidendy” z odnawialnych źródeł energii oraz ścieżki certyfikacji „eko-ambasadora” dla najbardziej zaangażowanych klientów.

To, co mnie w tym projekcie najbardziej przekonało, to fakt, że żaden z tych trzech elementów osobno nie byłby aż tak interesujący. Dopiero połączenie różnych sposobów myślenia dało spójną i gotową koncepcję. Dodam też, że projekt jako jedyny w Polsce został nominowany do globalnego etapu programu, w którym zespoły z krajów całego świata prezentowały swoje innowacje. Dla mnie to najlepszy dowód na to, że różnorodność zespołu, nie tylko płciowa, ale też pokoleniowa i kompetencyjna, nie jest dodatkiem do procesu innowacyjnego, tylko jego realnym paliwem.

W wielu branżach, takich jak energetyka, finanse czy nieruchomości, kobiety wciąż są niedostatecznie reprezentowane na najwyższych stanowiskach. Jak zachęcić więcej kobiet do rozwoju kariery właśnie w tych sektorach?

Dane z naszej Grupy dobrze pokazują skalę wyzwania. W spółce-matce, czyli w rolach bardziej biurowych, handlowych i korporacyjnych, kobiety stanowią połowę zatrudnionych. Ale już patrząc na całą Grupę Kapitałową, z segmentami dystrybucji, wytwarzania czy ciepłownictwa, gdzie dominują role techniczne i inżynieryjne, ten udział spada do około 27%. To pokazuje, że problem nie leży w energetyce jako sektorze, tylko konkretnie w dostępie kobiet do stanowisk technicznych i operacyjnych, które od dekad postrzegane są jako „męskie”.

Myślę, że jedną z rzeczy, o których w tej dyskusji rzadko się mówi, jest to, jak trudno pogodzić pracę zmianową czy terenową w działach technicznych z życiem rodzinnym. I tu akurat widzę spory potencjał dla całej branży: elastyczne formy czasu pracy, możliwość pracy zdalnej wszędzie tam, gdzie charakter stanowiska w ogóle na to pozwala, czy chociażby konkretne wsparcie dla kobiet w ciąży, jak skrócony czas pracy z zachowaniem pełnego wynagrodzenia, zachęcanie mężczyzn do korzystania z urlopów rodzicielskich. To są rzeczy, które nie wymagają rewolucji organizacyjnej, a realnie wpływają na to, czy kobieta w ogóle rozważy dla siebie ścieżkę w dziale technicznym, a nie tylko biurowym.

Ważne jest też pokazywanie kobiet, które już dziś pracują w rolach technicznych, jako punktu odniesienia dla młodszych koleżanek, a nie wyjątku, o którym się mówi przy okazji Dnia Kobiet. Mentoring ze strony inżynierek czy techniczek z dłuższym stażem robi więcej niż niejedna kampania rekrutacyjna. Pokazywanie historii sukcesu kobiet kierujących dużymi projektami inwestycyjnymi, technologicznymi czy transakcyjnymi buduje przekonanie, że jest to naturalna przestrzeń dla ich rozwoju.

Coraz częściej kwestie różnorodności są elementem strategii ESG. Jak sprawić, aby nie były one traktowane wyłącznie jako obowiązek raportowy, ale stały się integralną częścią strategii biznesowej?

Dla mnie sprawdzianem tego, czy różnorodność jest częścią strategii, a nie tylko dobrym PR-em, jest to, czy ma znaczenie poza samą firmą. Inwestorzy i agencje ratingowe, oceniając ład korporacyjny spółek, patrzą też na skład organów decyzyjnych. W firmach, w których rating inwestycyjny wpływa bezpośrednio na koszt finansowania dużych programów inwestycyjnych, różnorodność w zarządzie czy radzie nadzorczej przestaje więc być tematem czysto wizerunkowym, a ma bardzo konkretne przełożenie finansowe.

Jest jeszcze druga strona tej samej sprawy, mianowicie ryzyko sukcesji. Firmy, które przechodzą duże, wieloletnie programy inwestycyjne czy to w OZE, czy w modernizację infrastruktury, potrzebują stabilnego, kompetentnego kierownictwa na wiele lat do przodu. Jeśli zaplecze liderskie buduje się tylko w jednej, wąskiej grupie kandydatów, ryzyko, że w kluczowym momencie zabraknie odpowiednich ludzi, po prostu rośnie. Szersza baza kandydatek i kandydatów do stanowisk kierowniczych to więc dla mnie nie kwestia sprawiedliwości społecznej, tylko zwykłego zarządzania ryzykiem w organizacji, która się dynamicznie zmienia. I to jest język, który do zarządów i rad nadzorczych przemawia dużo skuteczniej niż same względy etyczne.

---

Przeczytaj także: RÓŻNORODNOŚĆ TO NARZĘDZIE LEPSZYCH DECYZJI. Rozmowa z Justyną Trzeciak, Kierowniczką Zespołu Różnorodności i Wizerunku Pracodawcy w Totalizatorze Sportowym

Last Updated on 2 października, 2026 by Anastazja Lach