RÓŻNORODNOŚĆ TO NARZĘDZIE LEPSZYCH DECYZJI. Rozmowa z Justyną Trzeciak, Kierowniczką Zespołu Różnorodności i Wizerunku Pracodawcy w Totalizatorze Sportowym
Podczas tegorocznego Sustainable Economy Summit panel „Kod jutra – Women on Boards” wzbudził duże zainteresowanie uczestników. Kilka dni po upływie terminu wyznaczonego przez unijną dyrektywę Women on Boards wracamy do najważniejszych wątków tej dyskusji. Z Justyną Trzeciak, Kierowniczką Zespołu Różnorodności i Wizerunku Pracodawcy w Totalizatorze Sportowym rozmawiamy o przywództwie, różnorodności, rozwoju talentów i przyszłości kobiet we władzach spółek.
W debacie wielokrotnie podkreślano, że różnorodność nie jest wyłącznie kwestią społeczną, ale realnym czynnikiem wpływającym na efektywność organizacji. Jakie konkretne korzyści biznesowe obserwuje Pani w swojej organizacji wraz z rosnącą reprezentacją kobiet?
Najważniejsza korzyść jest zarazem najmniej efektowna – lepsza jakość decyzji. Gdy przy stole spotykają się różne perspektywy, szybciej dostrzegamy ryzyka i szanse, które w jednorodnym zespole zwykle pozostają niezauważone. W naszej organizacji reprezentacja kobiet jest realna. Mamy prezeskę, członkinię zarządu, kobiety na poziomie dyrektorskim i kierowniczym. Kobiety stanowią blisko trzy czwarte załogi, więc widać to wprost w sposobie, w jaki zarząd myśli i decyduje. Zmienia się agenda. Więcej jest inicjatyw rozwojowych ukierunkowanych na różnorodność, większa jest wrażliwość na równość i na ścieżki kariery, a decyzje strategiczne zapadają po rozważeniu szerszego spektrum argumentów. To nie są deklaracje, lecz realna zmiana priorytetów. Dlatego pewne tematy częściej trafiają na stół i są szybciej procedowane. Widać to zresztą także w twardych liczbach. Z badań McKinsey wynika, że firmy o największej różnorodności płci w zespołach zarządczych mają o 39 proc. wyższe prawdopodobieństwo osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników finansowych, a przy zróżnicowanych radach nadzorczych ta przewaga sięga 27 proc. Dla mnie różnorodność jest po prostu narzędziem lepszych decyzji, a nie osobnym projektem „o kobietach”.
W trakcie panelu pojawił się temat tokenizmu. Jak organizacje mogą zadbać o to, aby zwiększanie udziału kobiet w organach decyzyjnych oznaczało realny wpływ na decyzje, a nie wyłącznie spełnienie wymogów formalnych?
Tokenizm zaczyna się tam, gdzie kobieta dostaje „fotel”, ale nie dostaje realnych ról, budżetów ani wpływu na najważniejsze projekty. Samo obsadzenie jednego stanowiska niczego nie zmienia. Znaczenie ma dopiero masa krytyczna, bo gdy reprezentacja jest odpowiednio duża, można mówić o realnym wpływie różnorodności na podejmowane decyzje, zamiast traktować ją jedynie jako symbol. Ważne jest też to, co właściwie mierzymy. Jeśli patrzymy wyłącznie na odsetek kobiet w organach, łatwo o złudzenie postępu. Więcej mówi odpowiedź na pytanie, kto prowadzi kluczowe inicjatywy i czyj głos przeważa, kiedy zapadają decyzje strategiczne. Do tego potrzebne są przejrzyste kryteria awansu, a nie nieformalne układy. Licencja społeczna oczywiście ma znaczenie, ale w mojej ocenie jest wtórna. Najistotniejsze jest to, że przy właściwej reprezentacji różnorodność realnie kształtuje decyzje i przestaje być wyłącznie kwestią wizerunku.
Jakie działania powinny podejmować firmy, aby już dziś budować zaplecze dla przyszłych członkiń zarządów i rad nadzorczych, zamiast szukać kandydatek dopiero pod presją regulacji?
Zaplecza nie zbuduje się w kwartał. Dlatego zaczynamy wcześnie, na poziomach -1 i -2 od zarządu, i pracujemy w perspektywie od trzech do pięciu lat. Podstawą są dobrze przemyślane programy mentoringowe i rozwojowe adresowane do kobiet. Wzmacniają one kompetencje przywódcze i zwiększają widoczność w organizacji. Do tego dochodzi sponsoring, czyli realne wsparcie top managementu w dostępie do kluczowych projektów i ról. Równie ważne są także rotacje między funkcjami. Warto zadbać, żeby kandydatki miały za sobą doświadczenie w operacjach, sprzedaży czy finansach, bo bez przekrojowego doświadczenia nie ma prawdziwej gotowości zarządczej. W Totalizatorze Sportowym stale monitorujemy strukturę zatrudnienia i lukę płacową na kolejnych szczeblach, od kadry menedżerskiej po stanowiska specjalistyczne. Działa u nas również Sieć Kobiet, czyli przestrzeń wzajemnego wsparcia i rozwoju. Najwięcej daje połączenie tego miękkiego rozwoju z twardym planowaniem sukcesji. Firma, która podejmuje tego typu działania dopiero pod presją przepisów, szuka kandydatek poza własną organizacją, zamiast czerpać z talentów, które mogła wcześniej rozwijać wewnętrznie.
Podczas panelu zwracano uwagę, że mentoring zwiększa widoczność, ale sponsoring realnie otwiera drzwi do kariery. Jakie są Pani doświadczenia w tym zakresie i które z tych narzędzi uważa Pani za skuteczniejsze?
Nie ustawiałabym tego jako wyboru „albo-albo”, bo mentoring i sponsoring działają na różnych etapach. Mentoring buduje gotowość. Daje pewność w środowisku decyzyjnym, zwiększa widoczność i pomaga uzupełnić brakujące kompetencje. Sponsoring zamienia tę gotowość w awans, bo sponsor rekomenduje, powierza ważne projekty i wskazuje kandydatkę tam, gdzie realnie zapadają decyzje personalne. Jeśli mam wskazać narzędzie o najwyższym mierzalnym zwrocie w ciągu trzech lat, to dane wskazują na programy mentoringowe i rozwojowe. Myślę, że dzieje się tak, ponieważ mentoring skraca drogę do gotowości zarządczej. Realną różnicę robi jednak dopiero moment, w którym jedno i drugie spotyka się z konkretną decyzją biznesową. Z tym, komu powierzamy role, budżety i najważniejsze projekty.
Czy kobiety wnoszą do zarządzania organizacjami inne kompetencje i style przywództwa niż mężczyźni? Jeśli tak, które z nich będą szczególnie istotne w świecie pełnym niepewności i dynamicznych zmian?
Jestem ostrożna z dzieleniem kompetencji na „kobiece” i „męskie”, bo dobre przywództwo zależy od człowieka, a nie od płci. Badania rzeczywiście pokazują, że kobiety częściej stawiają na współpracę, komunikację i budowanie zaangażowania zespołu. Właśnie te umiejętności bardzo zyskują na wartości, kiedy otoczenie zmienia się szybciej, niż nadążają za tym procedury. W takich warunkach więcej wnosi ktoś, kto potrafi wysłuchać odmiennych zdań i rozsądnie zważyć ryzyko, niż ktoś, kto po prostu najgłośniej wydaje polecenia. Dla mnie kluczowa jest zresztą sama różnorodność stylów w organie zarządczym. Zespoły złożone z bardzo podobnych do siebie osób decydują szybko, ale częściej nie widzą innych perspektyw. Zespoły zróżnicowane bywają bardziej konfliktowe, za to ich decyzje są zwykle trafniejsze. Nie chodzi więc o to, żeby jeden styl przywództwa zastąpić drugim. Chodzi o to, żeby tworzyć przestrzeń dla różnorodności.
Jak Pani zdaniem będzie wyglądała reprezentacja kobiet w zarządach i radach nadzorczych polskich firm w 2030 roku? Czy unijna dyrektywa będzie katalizatorem nagłej zmiany, czy początkiem dłuższego procesu?
Widzę w tym jedno i drugie, czyli solidny punkt zwrotny, który zarazem otwiera dłuższy proces. Najlepiej pokazuje to dystans, jaki mamy do pokonania. Na koniec 2025 roku kobiety zajmowały około 20 proc. miejsc w zarządach i radach nadzorczych polskich spółek giełdowych, a dyrektywa wyznacza próg 33 proc. Takiej luki nie da się zasypać z dnia na dzień, zwłaszcza gdy skład organów zmienia się w rytmie kadencji. Dlatego spodziewam się, że do 2030 roku spółki objęte regulacją wyraźnie zbliżą się do wymaganego progu, ale na trwałą, rzeczywistą równowagę poczekamy dłużej. Dyrektywa jest katalizatorem, przyspiesza zmianę, która i tak już się dokonywała, tylko zbyt wolno, i zamienia dobre chęci w konkretny, rozliczalny obowiązek. Sam próg to jednak dopiero początek. Prawo potrafi zmienić skład organów w kilka lat, ale to, czy zmiana się utrzyma, zależy od kultury organizacji i od tego, czy za wskaźnikami podąży realny dopływ przygotowanych kandydatek. Jeśli tego zabraknie, zostaniemy z liczbami, za którymi nie stoi prawdziwa zmiana.
Gdyby mogła Pani wprowadzić jedną zmianę systemową, która najbardziej przyspieszyłaby rozwój kobiet na stanowiskach kierowniczych, co by to było?
Postawiłabym na przejrzystość i rozliczalność procesu awansu. Gdybym mogła zmienić jedno, sprawiłabym, żeby o nominacjach decydowały jasne, sprawdzalne kryteria oraz zróżnicowane listy kandydatów, a nie nieformalne znajomości i owo trudne do sprecyzowania „dopasowanie”. Brzmi to technicznie, ale ma największą siłę rażenia, bo dotyka prawdziwego źródła nierówności. Problemem rzadko jest brak kompetentnych kobiet. Problemem są zamknięte mechanizmy selekcji. Gdy proces staje się przejrzysty, kompetencje przestają gubić się po drodze na górę, a firma zyskuje nie tylko lepszy wskaźnik w sprawozdaniu, lecz przede wszystkim lepsze decyzje. I to jest sedno całej tej rozmowy. Różnorodność nie jest ozdobą ani osobnym projektem dla kobiet. Traktuję ją jako sposób na mądrzejsze decyzje, które później widać w wynikach. Dlatego uważam, że to zmiana, z którą naprawdę nie warto zwlekać.
| Justyna Trzeciak Kierowniczka Zespołu Różnorodności i Wizerunku Pracodawcy w Departamencie Zarządzania Kapitałem Ludzkim Totalizatora Sportowego. Na co dzień zajmuje się budowaniem angażującego środowiska pracy oraz wzmacnianiem marki pracodawcy w oparciu o wartości różnorodności i inkluzywności. W swojej pracy łączy podejście strategiczne z praktycznym wdrażaniem inicjatyw, które wspierają kulturę organizacyjną i doświadczenie pracowników. |
Przeczytaj także:
- Od „ile” do „jak”. Women on Boards jako pytanie o wartość
- Dlaczego kobiety w zarządach to dobra decyzja biznesowa? Wywiad z Magdaleną Zagrodnik, współzałożycielką Walter Herz
Last Updated on 30 września, 2026 by Anastazja Lach