Anna Panek, Prezes Fundacji Soonly: „Miejsce w zarządzie zdobywa się kompetencjami, nie stereotypami”
Jeszcze kilka lat temu dyskusja o obecności kobiet w zarządach koncentrowała się głównie wokół parytetów i społecznej odpowiedzialności biznesu. Dziś coraz wyraźniej widać, że różnorodność jest przede wszystkim elementem skutecznego zarządzania i budowania przewagi konkurencyjnej. O tym, jak różne perspektywy wpływają na jakość decyzji, dlaczego tokenizm nie rozwiązuje problemu oraz jakie kompetencje będą definiować liderów przyszłości, rozmawiamy z Anną Panek, członkiem zarządu Soonly Finance, odpowiedzialną za HR i Administrację, oraz prezes Fundacji Soonly.
Podczas debaty „Kod jutra – Women on Boards” w trakcie tegorocznego Sustainable Economy Summit wielokrotnie podkreślano, że różnorodność nie jest wyłącznie kwestią społeczną, ale realnym czynnikiem wpływającym na efektywność organizacji. Jakie konkretne korzyści biznesowe obserwuje Pani w swojej organizacji wraz z rosnącą reprezentacją kobiet?
To pytanie pada często i rozumiem, dlaczego. Łatwo o odpowiedź czysto deklaratywną, typu: „różnorodność jest ważna”. Ja wolę mówić o konkretach z perspektywy naszego podwórka.
Po pierwsze – jakość decyzji kredytowych. W Soonly Finance zajmujemy się segmentami rynku, którym tradycyjne banki nie poświęcają wiele uwagi. Nasze modele ryzyka muszą zatem uwzględniać punkty widzenia, które łatwo przeoczyć, gdy członkowie zarządu myślą jednakowo. Zauważyłam, że przy różnorodnym zarządzie dyskusje o nowych produktach kredytowych trwają dłużej, ale decyzje są bardziej odporne – bo ktoś zawsze zada pytanie typu „a co z klientką, która ma nieregularny dochód, bo prowadzi jednoosobową działalność i wychowuje dzieci”? I to nie z pobudek czysto empatycznych, lecz również w celu opracowania dokładnego modelu oceny ryzyka. Kobiety częściej zadają pytania, które wydłużają dyskusję o kilka minut, ale oszczędzają organizacji kilka miesięcy błędnych decyzji. W biznesie przyszłości przewagę będą miały nie firmy, które podejmują decyzje najszybciej, ale te, które robią to najtrafniej.
Po drugie – retencja talentów. Odkąd mamy realną, a nie fasadową różnorodność na górze, jesteśmy firmą w 100% polską, a także nie podlegamy pod czasochłonne i nieefektywne procesy narzucane z „centrali” – obserwujemy w danych HR niższą rotację wśród kobiet na stanowiskach menedżerskich średniego szczebla. Pracownicy mają ścieżkę awansu, która rzeczywiście istnieje, a nie jest tylko sloganem na stronie.
Po trzecie – i to jest może najbardziej namacalne – tempo podejmowania decyzji w kryzysie. Przy naszej strukturze zarządu unikamy myślenia grupowego, bo różnorodne doświadczenia życiowe przekładają się na różne założenia na temat tego, co jest „oczywiste”. A w fintechu, gdzie ryzyko materializuje się szybko, brak grupowego myślenia to nie jest miły dodatek, to jest przewaga konkurencyjna.
Najciekawsze jest to, że korzyści wynikające z większej reprezentacji kobiet bardzo rzadko pojawiają się tam, gdzie początkowo ich szukamy. Nie chodzi wyłącznie o lepsze wyniki finansowe czy większą innowacyjność – choć dane pokazują, że te zależności istnieją. W praktyce największą zauważalną zmianą jest jakość procesu podejmowania decyzji. Zauważam, że bardziej zróżnicowane zespoły rzadziej wpadają w pułapkę „organizacyjnej jednomyślności”.
Drugą korzyścią jest większa odporność organizacji na zmianę. Kobiety wnoszą do zespołów zarządzających inne doświadczenia, a tym samym poszerzają perspektywę patrzenia na klienta, pracownika czy rynek. W efekcie firma staje się bliższa rzeczywistości, w której funkcjonuje. To szczególnie ważne dziś, gdy większość decyzji biznesowych podejmowana jest w warunkach niepewności.
Jest jeszcze jeden aspekt, o którym mówi się zdecydowanie za rzadko – reprezentacja kobiet wpływa na ambicje całej organizacji. Kiedy ludzie widzą, że awans rzeczywiście zależy od kompetencji, a nie od utartych schematów, rośnie poziom zaangażowania i poczucie sprawczości. To bardzo konkretny kapitał biznesowy.
Niemniej jednak jestem zdania, że finalnie to kompetencje, doświadczenie i zaangażowanie odgrywają kluczową rolę, a nie płeć.
Jak Pani zdaniem będzie wyglądała reprezentacja kobiet w zarządach i radach nadzorczych polskich firm w 2030 roku? Czy unijna dyrektywa będzie katalizatorem nagłej zmiany, czy początkiem dłuższego procesu?
Myślę, że w 2030 roku będziemy już prowadzić zupełnie inną rozmowę. Nie o tym, czy kobiety powinny być obecne w zarządach, ale o tym, dlaczego tak długo traktowaliśmy różnorodność jako projekt społeczny, a nie element strategii biznesowej.
Nie spodziewam się jednak rewolucji. Historia zmian organizacyjnych pokazuje, że najbardziej trwałe transformacje zachodzą etapami. Unijna dyrektywa nie sprawi, że z dnia na dzień pojawi się więcej kobiet gotowych objąć najwyższe stanowiska. Sprawi natomiast coś równie ważnego – zmusi organizacje do zadania sobie pytania, dlaczego wcześniej ich tam nie było.
Do 2030 roku zobaczymy wyraźny wzrost reprezentacji kobiet w radach nadzorczych, ponieważ to obszar, w którym zmiana następuje szybciej. Zarządy będą ewoluować wolniej, ponieważ wymagają budowania sukcesji i rozwijania talentów przez wiele lat.
Jestem przekonana, że dyrektywa stanie się początkiem dłuższego procesu, który zmieni nie tylko statystyki, ale również definicję przywództwa. Coraz częściej będziemy doceniać liderów za zdolność integrowania różnych perspektyw, a nie za utrwalanie jednego, historycznie dominującego modelu zarządzania.
Unijna dyrektywa dotycząca równowagi płci budzi wiele emocji. Czy postrzega ją Pani przede wszystkim jako narzędzie przyspieszające już zachodzącą zmianę, czy raczej jako konieczny impuls do rozwiązania problemu, z którym rynek sam sobie nie radzi?
Uważam, że prawda leży gdzieś pośrodku. Rynek zmieniał się już wcześniej, ale zmieniał się zdecydowanie wolniej niż chcielibyśmy przyznać. Biznes ma tendencję do optymalizowania tego, co zna. Jeżeli przez dekady określony model przywództwa był uznawany za standard, organizacje naturalnie go reprodukują. Nie wynika to ze złej woli, ale z przyzwyczajeń i mechanizmów, które trudno dostrzec, gdy jest się ich częścią.
Dyrektywa działa więc jak akcelerator. Nie tworzy kompetencji, ale sprawia, że zaczynamy ich aktywnie szukać w miejscach, które wcześniej pozostawały poza głównym nurtem uwagi. To bardzo istotna różnica. Myślę też, że za kilka lat będziemy oceniać tę regulację nie przez pryzmat liczby kobiet w zarządach, ale przez odpowiedź pytanie: czy dzięki niej organizacje nauczyły się budować bardziej świadome procesy sukcesji i awansów? Jeśli tak się stanie, będzie to jedna z ważniejszych zmian kulturowych ostatnich lat.
W trakcie panelu pojawił się temat tokenizmu. Jak organizacje mogą zadbać o to, aby zwiększanie udziału kobiet w organach decyzyjnych oznaczało realny wpływ na decyzje, a nie wyłącznie spełnienie wymogów formalnych?
Tokenizm zaczyna się w momencie, w którym organizacja traktuje obecność kobiet jako cel sam w sobie. Tymczasem celem powinno być zwiększenie jakości decyzji i skuteczności przywództwa. Największym błędem jest zaproszenie kobiet do stołu, przy którym wszystkie zasady zostały już wcześniej ustalone.
I wiem co mówię. Miałam kiedyś możliwość uczestniczenia w procesie rekrutacyjnym na Członka Zarządu HR jednego z międzynarodowych gigantów spożywczych. W mojej ocenie pojawił się tam ewidentny nakaz z centrali, że ma to być kobieta. W czasie bardzo wyczerpującego assessment center odniosłam silne wrażenie, że komisja złożona z samych panów nie była przekonana do tej decyzji i dobitnie próbowała mi to pokazać na różne sposoby. Szczegóły zostawię dla siebie, ale często o tym myślałam i zastanawiałam się jak ten proces wyglądałby, gdyby w tej grupie rekrutującej była choć jedna kobieta. Ale nie żałuję, doskonałe doświadczenie, za które z perspektywy czasu jestem bardzo wdzięczna i dzięki temu wiem czego i jak nie robić.
Realny wpływ na decyzje biznesowe pojawia się dopiero wtedy, gdy kobiety mają możliwość współtworzenia agendy, uczestniczenia w kluczowych dyskusjach i ponoszenia odpowiedzialności za strategiczne obszary biznesu. Soonly ma zarząd złożony w 50% z kobiet. Odpowiadam za HR i administrację. Ktoś może powiedzieć: no jasne, kobieta z HR, dać ją do zarządu, niech będzie klasyczną „paprotką” w ramach spełnienia dyrektywy. To trochę leniwe myślenie, prawda? Bo nikt nie zakłada, że mężczyzna odpowiedzialny za finanse w zarządzie nie rozumie ludzi czy kultury organizacyjnej. A dlaczego kobieta odpowiedzialna za HR miałaby automatycznie nie rozumieć finansów czy ryzyka? Jestem w tej organizacji 11 lat – widziałam każdy kryzys płynności, każdą rundę finansowania, każdą trudną decyzję o redukcji kosztów. Znam tę firmę od podszewki, nie z prezentacji na Slack’u.
Co więcej, jako HR-ówka mam realny wpływ na decyzje biznesowe i dokładnie z taką sama otwartością przyjmuję feedbacki kolegów z ryzyka, marketingu czy finansów co do kwestii personalnych, czyli tych z mojego koszyka odpowiedzialności, bo wiem jak bardzo nam wszystkim zależy. Więc jeśli parytet 50/50 ma dla kogoś oznaczać: kobieta = miękkie kompetencje, mężczyzna = twarde liczby – to ten podział dawno przestał być prawdziwy. Może nigdy nie był.
Warto też pamiętać, że tokenizm nie jest problemem jednej osoby, ale całego systemu. Dlatego organizacje powinny inwestować nie tylko w zwiększanie reprezentacji, ale także w kulturę dialogu. Prawdziwa różnorodność zaczyna się wtedy, gdy odmienne zdanie nie jest postrzegane jako zakłócenie procesu, ale jako wartość dodana.
Jakie kompetencje będą najbardziej pożądane u liderek w perspektywie najbliższych dziesięciu lat?
Jeśli miałabym wskazać jedną kompetencję, która zdecyduje o tym, kto będzie liderką za dziesięć lat, to byłaby to umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedzialności za ludzi. Brzmi ogólnie, więc rozbiję to na trzy konkretne obszary.
Po pierwsze – biegłość technologiczna, ale nie w sensie „umiem obsłużyć Excela”. Mówię o rozumieniu tego, jak sztuczna inteligencja zmienia modele ryzyka, procesy kredytowe, obsługę klienta. Na tyle, żeby zadawać właściwe pytania zespołom technicznym, nawet nie będąc programistką. W fintechu liderka, która boi się rozmawiać o algorytmach, będzie za dziesięć lat liderką drugiej kategorii.
Po drugie – odporność regulacyjna i etyczna jednocześnie. Będziemy działać w coraz bardziej złożonym środowisku regulacyjnym – AI Act, dyrektywy o różnorodności, ESG, ochrona konsumenta. Liderki, które będą potrafiły poruszać się w tym gąszczu bez traktowania compliance jako przeszkody, tylko jako część strategii, będą miały przewagę.
Po trzecie – i to jest może najmniej oczywiste – odwaga do mówienia: „nie wiem, ale się dowiem” i szybkiego uczenia się publicznie, na oczach zespołu. Świat zmienia się szybciej niż nasze CV. Liderka, która udaje, że zna wszystkie odpowiedzi, przegra z liderką, która potrafi przyznać niepewność i mimo to poprowadzić zespół przez zmianę.
I dodam jeszcze jedno, bardziej osobiste spostrzeżenie. Będąc 11 lat w tej samej organizacji widzę, że najbardziej cenioną kompetencją stanie się umiejętność łączenia perspektyw. Liderka nie musi być ekspertką od wszystkiego – musi umieć rozmawiać z ekspertami od finansów, technologii i ludzi oraz dokonywać syntezy tych informacji w celu podjęcia właściwej decyzji. To jest różnica między menedżerką, a liderką.
Jaką radę dałaby dziś Pani młodej kobiecie rozpoczynającej karierę zawodową, która za kilkanaście lat chciałaby zasiadać w zarządzie dużej organizacji?
Powiedziałabym jej trzy rzeczy, które sama chciałabym usłyszeć piętnaście lat temu.
Po pierwsze – nie wybieraj ścieżki kariery tylko dlatego, że wydaje się „bezpieczna”, „przyszłościowa”, albo „oczywista” dla kobiety. Ja zaczynałam w HR i szczerze mówiąc, na początku sama nieświadomie wpisywałam się w schemat. Myślałam, że moja rola to „miękka strona biznesu”, a finanse i ryzyko to nie moja bajka. Największa zmiana w mojej karierze nastąpiła, kiedy przestałam się trzymać tego podziału i zaczęłam uczestniczyć w spotkaniach, gdzie mówiono o P&L, marżach, ryzyku kredytowym – nawet jeśli nikt mnie tam nie zapraszał wprost.
Po drugie – zostań w jednym miejscu na tyle długo, żeby naprawdę zrozumieć biznes od środka. Jestem w Soonly 11 lat i to nie jest przypadek, ani brak ambicji – to świadoma decyzja. Bo do zarządu nie dochodzi się przez znajomość buzzwordów z konferencji. Dzieje się to dzięki temu, że ludzie w organizacji wiedzą, że rozumiesz to, jak firma naprawdę zarabia pieniądze i gdzie są jej realne ryzyka. Tego nie da się przeskoczyć CV pełnym trzyletnich epizodów w różnych firmach.
Po trzecie – naucz się zadawać niewygodne pytania na głos, w sali, przy innych. Nie w kuluarach, nie po spotkaniu, tylko wtedy, kiedy decyzja jeszcze się zapadła. To jest kompetencja, której nikt cię formalnie nie nauczy, a która najbardziej odróżnia osoby, które są „w zarządzie”, od tych, które są „przy stole”.
I na koniec – nie czekaj na to, aż ktoś cię zaprosi do rozmowy o strategii czy ryzyku. Zaproś się sama, przygotuj się lepiej niż inni i pokaż wartość, zanim ktokolwiek zapyta. Bo miejsce w zarządzie za kilkanaście lat nie przyjdzie z tytułu na wizytówce – przyjdzie z reputacji, którą budujesz dziś, w każdej rozmowie, którą prowadzisz.
Jednocześnie jestem optymistką. Po raz pierwszy od wielu lat mamy do czynienia z sytuacją, w której zmieniają się jednocześnie oczekiwania społeczne, regulacje i potrzeby biznesu. To właśnie na styku tych trzech obszarów powstają najbardziej trwałe zmiany. I mam nadzieję, że kolejne pokolenie liderek będzie traktowało pytanie o swoją obecność w zarządzie nie jako wyzwanie, ale jako coś całkowicie naturalnego.
Anna Panek
Członek zarządu Soonly Finance, odpowiedzialna za HR i Administrację, prezes Fundacji Soonly. Posiada ponad 20 lat doświadczenia w obszarze HR zdobytego w branży finansowej, farmaceutycznej i FMCG. Absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie na kierunku Zarządzanie Zasobami Ludzkimi oraz doktorantka Akademii Leona Koźmińskiego specjalizująca się w kierunku Zarządzania Talentami. Pasjonatka autentycznego przywództwa w organizacji oraz uwalniania energii społecznej. Koncepcje te w praktyce realizuje w ramach Fundacji Soonly, której głównym celem jest wsparcie inicjatyw pracowników oraz edukacja ekonomiczna. Z racji swojego zawodu, ale i osobistych zainteresowań, żywo śledzi wpływ AI oraz kompetencji przyszłości na rynek pracy w Polsce.
Przeczytaj także: Kobiety w zarządach to nie kwestia statystyk. Ewelina Mikuła-Musioł, Kierownik Zespołu ESG, TAURON Polska Energia, o drodze przyszłych liderek
Last Updated on 6 października, 2026 by Anastazja Lach