Dlaczego kobiety w zarządach to dobra decyzja biznesowa? Wywiad z Magdaleną Zagrodnik, współzałożycielką Walter Herz
Kobiety w biznesie coraz częściej obejmują kluczowe stanowiska i współtworzą strategie największych organizacji, jednak droga do zarządów wciąż nie jest dla nich równie dostępna, co dla mężczyzn. Jakie korzyści przynosi różnorodność, co nadal hamuje rozwój liderek i czy biznes jest gotowy na prawdziwą zmianę? O tym rozmawiamy z Magdaleną Zagrodnik, współzałożycielką Walter Herz, która dzieli się swoim doświadczeniem oraz spojrzeniem na przyszłość nowoczesnego przywództwa.
W debacie „Kod jutra – Women on Boards” na Sustainable Economy Summit wielokrotnie podkreślano, że różnorodność nie jest wyłącznie kwestią społeczną, ale realnym czynnikiem wpływającym na efektywność organizacji. Jakie konkretne korzyści biznesowe obserwuje Pani w swojej organizacji wraz z rosnącą reprezentacją kobiet?
W naszej organizacji kobiety stanowią 52 proc. zespołu, a wiele z nich pełni funkcje kierownicze. Ich wpływ na biznes widzimy więc w codziennej pracy: w sposobie zarządzania zespołami i budowania relacji z klientami. Kobiety często wnoszą do organizacji dużą uważność na ludzi. Potrafią słuchać, dostrzegać potrzeby, które nie zawsze są wypowiedziane wprost, i patrzeć na problem nie tylko przez pryzmat liczb, ale także jego konsekwencji dla klienta czy zespołu. W branży doradczej ma to szczególne znaczenie. Nie sprzedajemy gotowego produktu – każdy klient ma inną kulturę organizacyjną, model pracy i wyzwania. Zrozumienie tych niuansów pozwala nam trafniej odpowiadać na rzeczywiste potrzeby klienta. Empatia i inteligencja emocjonalna nie stoją w sprzeczności z twardymi celami. Pomagają prowadzić negocjacje, budować zaufanie, oceniać ryzyko i rozwijać długofalowe relacje. Uważność na komunikację i potrzeby pracowników przekłada się natomiast na stabilniejsze zespoły, mniejszą rotację, niższe koszty rekrutacji. Inwestycja w ludzi nie jest miękkim dodatkiem do biznesu, lecz warunkiem jego trwałego rozwoju. Największą wartość daje jednak połączenie różnych sposobów myślenia. Różnorodność ma sens wtedy, gdy nie kończy się na statystykach, lecz oznacza realny wpływ kobiet na decyzje. Wtedy prowadzi do lepszych rozwiązań, silniejszych relacji i bardziej odpornej organizacji.
Unijna dyrektywa dotycząca równowagi płci budzi wiele emocji. Czy postrzega ją Pani przede wszystkim jako narzędzie przyspieszające już zachodzącą zmianę, czy raczej jako konieczny impuls do rozwiązania problemu, z którym rynek sam sobie nie radzi?
Postrzegam ją przede wszystkim jako potrzebny impuls, który przyspiesza zmianę już zachodzącą na rynku. Świadomość biznesowej wartości różnorodności jest dziś większa niż kilka lat temu, ale nie przekłada się automatycznie na odpowiednie tempo zmian. Potencjał kobiet jest coraz częściej dostrzegany, jednak droga od stanowisk menedżerskich do zarządów nadal bywa zbyt długa. Kobiety kierują dziś zespołami i całymi obszarami organizacji, zwłaszcza w sprzedaży, marketingu, HR czy komunikacji. Przy wyborze członków zarządu częściej sięga się jednak po osoby wywodzące się z finansów, prawa lub obszarów technicznych. Kompetencje związane z zarządzaniem ludźmi, rozwojem talentów, kulturą organizacyjną czy rozumieniem klienta nadal bywają uznawane za mniej strategiczne. Tymczasem to one coraz częściej decydują o zdolności firmy do wzrostu. Tak zwane miękkie kompetencje prowadzą do twardych rezultatów: wpływają na retencję, efektywność, sprzedaż, ROI i zdolność organizacji do przechodzenia przez zmianę.
Dyrektywa jest impulsem nie tylko dla rynku i samych organizacji, ale również dla kobiet, które nadal stosunkowo rzadko same zgłaszają swoją kandydaturę na najwyższe stanowiska. Nie powinna jednak zastępować oceny kompetencji – to one powinny pozostać podstawowym kryterium wyboru, niezależnie od płci. Może jednak skłonić firmy do poszerzenia perspektywy, lepszego planowania i stworzenia warunków, w których utalentowane kobiety rzeczywiście mają równy dostęp do odpowiedzialności, wpływu i decyzji. Równy dostęp sam w sobie nie gwarantuje większej obecności kobiet w zarządach. Otwiera jednak drzwi i tworzy realne możliwości. Kolejny krok należy już do samych kobiet. I tu potrzebne są: inicjatywa, gotowość do sięgania po odpowiedzialność i odwaga, by zgłosić swoją kandydaturę.
Co jest dziś największą przeszkodą na drodze kobiet do najwyższych stanowisk menedżerskich: stereotypy społeczne, kultura organizacyjna, brak odpowiednich wzorców, a może coś zupełnie innego?
Nie ma jednej bariery, ale za najbardziej niedocenianą uważam sposób, w jaki wiele kobiet ocenia własną gotowość do objęcia najwyższych stanowisk. Często mają kompetencje, doświadczenie i wyniki, a mimo to zastanawiają się, czy są już wystarczająco przygotowane. Mężczyźni częściej zgłaszają się do nowych ról, nawet jeśli nie spełniają wszystkich oczekiwań.
Ten rozdźwięk między realnymi kompetencjami a oceną własnych możliwości zaczyna się znacznie wcześniej niż na rynku pracy. Wyniki międzynarodowego badania HBSC, realizowanego we współpracy ze Światową Organizacją Zdrowia, pokazują, że polskie nastolatki znajdują się w grupie dziewcząt o szczególnie niskiej samoocenie. To ważny kontekst, ponieważ późniejsza ostrożność w mówieniu o własnych osiągnięciach, komunikowaniu ambicji czy zgłaszaniu się do awansu często wynika ze wzorców i przekonań budowanych już w okresie dorastania. Jednocześnie młode Polki są bardzo dobrze wykształcone. Według danych OECD wyższe wykształcenie ma w Polsce 56 proc. kobiet i 37 proc. mężczyzn w wieku 25–34 lat. Mamy więc wiedzę, kwalifikacje i potencjał, ale wielu kobietom nadal trudniej przychodzi mówienie dużymi literami o swoich sukcesach i sięganie po role, do których są obiektywnie przygotowane. Nie jest to jednak wyłącznie problem wynikający z postawy samych kobiet. Niższa pewność siebie czy syndrom oszustki są efektem wychowania, kulturowych oczekiwań i wzorców promujących skromność oraz ostrożność. W młodszym pokoleniu widać zmianę, ale wiele kobiet gotowych dziś do zasiadania w zarządach dorastało jeszcze w innym modelu społecznym i kulturowym.
Barierę wzmacnia również sposób, w jaki organizacje wyłaniają liderów. Awans częściej otrzymują osoby, które same wyraźnie komunikują swoje ambicje. Jeżeli do procesu zgłasza się kilku mężczyzn, zarząd zazwyczaj wybiera spośród dostępnych kandydatów. Rzadziej zadaje sobie pytanie, czy w firmie jest równie kompetentna kobieta, która nie wystąpiła z własną inicjatywą. Dlatego dobre zarządzanie talentami nie może polegać wyłącznie na czekaniu, aż ktoś sam upomni się o awans. Organizacje powinny aktywnie identyfikować potencjał, rozwijać liderki i liderów oraz przygotowywać ich do większej odpowiedzialności. Znaczenie mają także wzorce pokazujące, że przywództwo nie ma jednego stylu. Największą przeszkodą jest więc połączenie utrwalonych schematów, zbyt ostrożnej samooceny kobiet i organizacyjnej bierności. Nie wystarczy mówić kobietom, by były odważniejsze. Trzeba tworzyć system, który potrafi dostrzec ich potencjał, zanim same nauczą się o niego głośno upominać.
Jakie doświadczenie z własnej ścieżki zawodowej najmocniej wpłynęło na Pani podejście do przywództwa i rozwoju talentów?
Największy wpływ miały nie pojedyncze stanowiska, lecz relacje z ludźmi. Od początku pracy zawodowej wiele uczyłam się przez obserwację, rozmowę i uważne słuchanie. Z każdego spotkania staram się wyciągnąć wniosek, niezależnie od tego, czy rozmawiam z osobą bardziej doświadczoną, młodszą, czy reprezentującą zupełnie inną perspektywę. Studia, książki i szkolenia dają potrzebne podstawy, ale dopiero praktyka pokazuje, jak ludzie reagują na odpowiedzialność, zmianę, presję czy informację zwrotną. Dzięki temu coraz większą wagę zaczęłam przywiązywać nie tylko do kompetencji, lecz także do motywacji, sposobu komunikacji i potencjału, który nie zawsze jest od razu widoczny.
Znaczenie miało również wychowanie. Moja mama od najmłodszych lat zachęcała mnie do samodzielności, podejmowania wyzwań i wychodzenia poza strefę komfortu. Czasem lekko popychała mnie w stronę zadań, na które sama nie czułam się jeszcze gotowa. Dziś widzę, że takie doświadczenia budują odwagę potrzebną do podejmowania kolejnych ról i odpowiedzialności.
Na wcześniejszych etapach kariery często byłam najmłodszą osobą w gronie liderów i pracowałam z ludźmi bardziej doświadczonymi oraz silniejszymi merytorycznie w swoich specjalizacjach. To nauczyło mnie, że lider nie musi być najlepszym ekspertem w każdym obszarze. Jego rolą jest budowanie różnorodnego zespołu, którego kompetencje wzajemnie się uzupełniają, a także motywowanie ludzi i tworzenie warunków do dobrej pracy oraz dalszego rozwoju. Dlatego w rozwoju talentów nie patrzę wyłącznie na CV, staż czy formalne kwalifikacje. Ważne są dla mnie ciekawość, odpowiedzialność, gotowość do uczenia się, umiejętność budowania relacji i wysoka inteligencja emocjonalna. Osoby o dużym potencjale nie zawsze najgłośniej mówią o swoich ambicjach. Rolą lidera jest więc także dostrzeganie potencjału i zachęcanie ludzi do wyzwań, po które sami być może jeszcze by nie sięgnęli.
W wielu branżach, takich jak energetyka, finanse czy nieruchomości, kobiety wciąż są niedostatecznie reprezentowane na najwyższych stanowiskach. Jak zachęcić więcej kobiet do rozwoju kariery właśnie w tych sektorach?
Nie sądzę, że kobiety trzeba dziś przekonywać do pracy w finansach czy nieruchomościach. W wielu obszarach są już licznie reprezentowane jako ekspertki, menedżerki projektów i doradczynie. Wyzwanie zaczyna się później, przy przejściu z roli specjalistycznej do stanowiska dającego realny wpływ na strategię i decyzje całej organizacji.
Dobrym przykładem są finanse. Kobiety często pełnią funkcje księgowych, głównych księgowych, kontrolerek czy liderek zespołów, ale stanowiska dyrektorów finansowych i miejsca w zarządach nadal częściej zajmują mężczyźni. Potrzebujemy więc nie tyle zachęcania kobiet do wejścia do tych sektorów, ile świadomego wspierania ich w przechodzeniu na kolejne poziomy odpowiedzialności.
Nieruchomości komercyjne są pod tym względem szczególnie ciekawe. Z zewnątrz mogą wydawać się branżą techniczną, zdominowaną przez liczby, negocjacje i twarde parametry. W rzeczywistości nie pracujemy wyłącznie nad metrami kwadratowymi czy warunkami umowy. Tworzymy środowiska pracy, które muszą odpowiadać kulturze organizacji, potrzebom zespołów i sposobowi, w jaki ludzie chcą funkcjonować. Podobnie jest na rynku mieszkaniowym. Doradca uczestniczy w decyzjach dotyczących miejsca, w którym ktoś będzie żył, wychowywał dzieci lub budował poczucie bezpieczeństwa. Potrzebne są więc nie tylko wiedza rynkowa i kompetencje transakcyjne, lecz także empatia, uważność, wyczucie estetyczne i umiejętność rozumienia potrzeb, których klient nie zawsze potrafi nazwać wprost. Dlatego nieruchomości oferują kobietom bardzo szerokie możliwości rozwoju. Łączą analitykę z relacjami, strategię z psychologią, a decyzje biznesowe z realnym wpływem na ludzi. To branża znacznie bardziej wielowymiarowa niż może się wydawać. Aby więcej kobiet dochodziło w niej do najwyższych stanowisk, potrzebne są dwie równoległe zmiany. Kobiety powinny odważniej komunikować aspiracje i sięgać po odpowiedzialność, zanim poczują się przygotowane w stu procentach. Organizacje muszą natomiast aktywnie otwierać im drogę do ról zarządczych, identyfikować talenty i tworzyć realne ścieżki awansu. Kobiety są już obecne w tych branżach. Dziś najważniejsze jest to, aby mogły również współdecydować o ich kierunku rozwoju. Jestem przekonana, że biznes może bardzo dużo zyskać na różnorodności. Warto budować zespoły zarządcze, sięgając po najlepsze talenty i nieoczywistych kandydatów, zamiast wybierać wyłącznie spośród osób, które już od lat zasiadają przy tym samym stole. To właśnie wyjście poza utrwalone schematy może wnieść do organizacji nową perspektywę i realną wartość.
Magdalena Zagrodnik
Współwłaścicielka i Członkini Zarządu Walter Herz, jednej z wiodących polskich firm doradczych na rynku nieruchomości komercyjnych. Koncentruje się na tworzeniu biur, które wspierają ludzi i biznes, traktując przestrzeń pracy jako inwestycję w komfort, efektywność i rozwój organizacji.
Przeczytaj także: Od „ile” do „jak”. Women on Boards jako pytanie o wartość
Last Updated on 28 września, 2026 by Anastazja Lach