Od „ile” do „jak”. Women on Boards jako pytanie o wartość
Ekspert: Wojciech Szapiel, CEO, Inventity Foundation
Moderując panel „Kod jutra – Women on Boards” podczas XII Sustainable Economy Summit, wyszedłem z jednym przekonaniem: spór o liczbę mamy za sobą. Zaczyna się rozmowa trudniejsza – o egzekucji i o wartości, którą firmy zostawiają na stole.
Ten tekst wypada mi pisać w symbolicznym momencie. Unijny termin dla implementacji „Women on Boards” – 30 czerwca 2026 – właśnie minął. Polska ustawę wdrażającą dyrektywę 2022/2381 uchwaliła w Sejmie 3 lipca, już po terminie. Czeka ona na Senat i podpis Prezydenta. Wybraliśmy wariant szerszy: około 33 procent udziału płci niedostatecznie reprezentowanej łącznie w zarządach i radach nadzorczych.
A stan faktyczny? Na koniec 2025 roku kobiety stanowiły niespełna jedną piątą władz 140 największych spółek z GPW. Komplet wymogów spełniała garstka, a do unijnego minimum brakowało ponad 250 kobiet.
Z tych liczb łatwo stworzyć akt oskarżenia. Nie o to mi jednak chodzi. Kwestia etyczna – czy kobiety mają prawo do połowy miejsc przy stole, przy którym zapadają decyzje – jest dawno rozstrzygnięta i nie wymaga kolejnego panelu. Ciekawie zaczyna się piętro wyżej. Jako moderator wprowadziłem do dyskusji perspektywę, którą na sali słychać było rzadziej niż język społecznej odpowiedzialności: spojrzenie właściciela i inwestora. Z tej perspektywy niedoreprezentacja kobiet w organach nie jest przede wszystkim problemem sprawiedliwości. Jest sygnałem, że pulę kandydatów do najważniejszych decyzji w firmie zawężamy do połowy populacji – i płacimy za to jakością decyzji, a więc także wynikiem.
Od „ile” do „jak”
To jest właściwa zmiana ram dyskusji. Dyrektywa odpowiada na pytanie „ile”. Pytanie, które pozostaje bez odpowiedzi, brzmi „jak” – i jest znacznie trudniejsze, bo nie da się go rozwiązać uchwałą walnego zgromadzenia.
Podczas panelu wracało pytanie, czy różnorodność w zarządach realnie przekłada się na efektywność, czy jest raczej ozdobą firm, które i tak są dobrze zarządzane. To uczciwe pytanie i nie należy uciekać od jego trudnej wersji. Korelacja między różnorodnością władz a wynikami jest dobrze udokumentowana. Z przyczynowością trzeba być ostrożniejszym, bo różnorodność bywa skutkiem dojrzałego ładu, a nie tylko jego przyczyną. Dla właściciela to rozróżnienie znaczy jednak mniej, niż się wydaje, ponieważ mechanizm działa w obie strony: zarząd zbudowany z ludzi o podobnych doświadczeniach, podobnej ścieżce zawodowej i podobnym postrzeganiu ryzyka decyduje szybciej i pewniej – ale częściej się myli, bo nikt przy stole nie kwestionuje założeń. Różnorodność płci, doświadczeń zawodowych i temperamentów – jest w istocie mechanizmem ograniczającym myślenie grupowe. To nie argument tożsamościowy, lecz argument dotyczący jakości decyzji zarządczych, a więc o zarządzaniu ryzykiem i o zwrocie z zainwestowanego kapitału.
Dlatego najciekawsze pytania z dyskusji nie dotyczyły liczby kobiet, lecz konkretnej korzyści: w jakiej sytuacji różnorodność zespołu przełożyła się na lepszą decyzję lub bardziej odporne rozwiązanie? To pytanie właściciel powinien zadawać zarządowi nie dlatego, że wymaga tego regulator, lecz dlatego, że odpowiedź mówi coś o jakości procesu decyzyjnego w firmie.
Gdzie naprawdę zostawiamy wartość
Jeśli przyjmiemy tę perspektywę, największe ryzyko nie leży w niespełnieniu progu 33 procent. Leży w spełnieniu go pozornie.
Podczas panelu padło słowo w tej rozmowie najważniejsze: tokenizm. Można dopisać kobietę do rady nadzorczej i zaraportować zgodność, nie zmieniając niczego w tym, kto realnie wpływa na decyzje. Koszt regulacyjny poniesiony, wartość nieodebrana.
Prawdziwa bariera leży głębiej i pokazano ją na sali bardzo konkretnie. Szklany sufit jest najsilniejszy nie w komunikacji czy HR, lecz w obszarach technicznych – tam, gdzie prowadzi się projekty inwestycyjne i gdzie są duże pieniądze. Czyli dokładnie tam, gdzie firma zostawia najwięcej wartości na stole. Różnorodność w miejscu, w którym nie zapadają kluczowe decyzje kapitałowe, jest kosmetyką. Różnorodność w pionie inwestycyjnym jest dźwignią.
Padł też przykład mechanizmu, który odróżnia deklarację od realnego działania: wpisanie rozwoju kobiet do celów premiowych KPI zarządów i dyrektorów, na poziomie grupy i spółek zależnych. To różnica między polityką różnorodności wywieszoną na stronie a różnorodnością, za którą ktoś osobiście odpowiada wynikiem. Tu leży odpowiedź na powracające pytanie: jak sprawić, by różnorodność przestała być pozycją w raporcie ESG, a stała się częścią strategii. Jest ona niewygodnie prosta – dopóki nie ma właściciela celu i konsekwencji za jego niedowiezienie, każda inicjatywa różnorodnościowa pozostaje kosztem komunikacyjnym, a nie inwestycją.
Perspektywa właściciela i firmy rodzinnej
W moim segmencie – średnich i dużych firmach, często rodzinnych, będących w fazie wzrostu, sukcesji albo transformacji – ta rozmowa wygląda inaczej niż w spółce z WIG20, a bywa ważniejsza. Firma rodzinna rzadko ma problem z „parytetem” w sensie regulacyjnym. Dyrektywa najczęściej jej nie dotyczy. Ma za to problem realny: profesjonalizację organów i sukcesję. Pytanie o różnorodność w zarządzie jest w niej w gruncie rzeczy pytaniem o to, czy właściciel potrafi zbudować radę i zarząd z ludzi mądrzejszych od siebie w swoich obszarach – także spoza rodziny, innej płci; także o innym profilu ryzyka. To ten sam mechanizm redukcji myślenia grupowego, tyle że zastosowany tam, gdzie stawką jest ciągłość firmy przez pokolenia.
Dla właściciela różnorodność organu nie jest więc kwestią zgodności ani wizerunku. Jest testem dojrzałości ładu korporacyjnego – a ład jest jednym z niewielu czynników, które realnie podnoszą mnożnik wyceny w momencie transakcji czy wejścia inwestora. Kto traktuje skład rady jako obowiązek raportowy, płaci za to dyskontem przy sprzedaży. Kto traktuje go jako narzędzie jakości decyzji, buduje wartość, którą kupujący potrafi wycenić.
Co zostawia ślad
Zostaje pytanie najbardziej praktyczne: co w horyzoncie trzech lat, faktycznie zmienia obraz, a nie tylko statystykę na koniec roku.
Na panelu wybrzmiało rozróżnienie, które warto zapamiętać: mentoring zwiększa widoczność, ale to sponsoring realnie otwiera drzwi. Mentor doradza, sponsor ryzykuje własnym kapitałem reputacyjnym, rekomendując kogoś do awansu. Programów mentoringowych mamy w Polsce wiele, sponsoringu – rozumianego jako świadoma decyzja osoby z władzą, by postawić na konkretną kandydatkę – znacznie mniej. Tę lukę wypełnia się nie polityką, lecz osobistą postawą ludzi już zasiadających przy stole. I tu pytanie kieruję nie do kobiet, lecz do mężczyzn na stanowiskach kierowniczych: sponsoring jest ich narzędziem, a jego brak – nie brak ambicji po drugiej stronie – jest dziś realnym wąskim gardłem.
Ślad w trzyletnim horyzoncie zostawiają rzeczy niespektakularne: budowanie zaplecza na poziomie o jeden i dwa szczeble poniżej zarządu, zanim regulator postawi firmę pod ścianą; rotacja w radzie nadzorczej, która wymienia perspektywy, a nie tylko nazwiska; oraz cele, za których realizację ktoś odpowiada premią. Reszta jest raportowaniem.
Dyrektywa doprowadziła nas do linii startu. Dobrze, że powstała. Jednak budowanie wartości – albo jej utrata – zaczyna się dopiero za tą linią. Spór o „ile” mamy za sobą. Rozmowa o „jak” dopiero się zaczyna i to ona zdecyduje, czy różnorodność w organach polskich spółek będzie jedynie kosztem zgodności, czy jednym z niewielu naprawdę niedocenianych czynników budujących wartości, jakie mamy w zasięgu ręki.
Przeczytaj także: Dlaczego kobiety w zarządach to dobra decyzja biznesowa? Wywiad z Magdaleną Zagrodnik, współzałożycielką Walter Herz
Last Updated on 28 września, 2026 by Anastazja Lach