Prof. Krzysztof Obłój, Kierownik Katedry Strategii Organizacji ALK i Wydziału Zarządzania UW: Dobrzy managerowie mają umiejętność patrzenia na świat w kategorii szans

Peter Drucker powiedział, iż „większa część tego, co nazywamy zarządzaniem, polega na utrudnianiu innym ludziom pracy”. Jak Pan skomentuje aktualność tych słów?

Peter Drucker miał całkiem dobre poczucie humoru. Oczywiście jest w tych słowach ziarno prawdy i może się zdarzyć, że interwencja przełożonych utrudnia pracę podwładnych, ale nie na tym polega zarządzanie i występuje to jedynie jako patologia. Zarządzanie opiera się generalnie na podejmowaniu decyzji. Są to kwestie dotyczące rynków, produktów, systemów dystrybucji, aktualnego zarządzania firmą oraz tego, co firma ma robić w przyszłości i w jaki sposób. Istotą wszystkich wyborów jest pewna redukcja swobody funkcjonowania organizacji i zachowania pracowników, gdyż działania pracowników bez określonych wytycznych mogą prowadzić do chaosu. Natomiast powstaje bardzo ważne pytanie, do jakiego stopnia ludzie, którzy zarządzają, mają interweniować w realizację zadań pracowników. Czas pandemii jest ciekawym eksperymentem w tym zakresie, bo w wielu firmach ograniczył przełożonym możliwości interwencji i kontroli. Okazuje się, że w większości przypadków nie przeszkadza to ani koordynatorom, ani podwładnym. Komentując ten cytat, można stwierdzić, że jest on pewnym ostrzeżeniem – w sytuacji kiedy organizację tworzą inteligentne i kompetentne osoby, nie należy poświęcać energii na kontrolę ich zachowań, a zamiast tego skupić się na myśleniu o przyszłości. W tym sensie jest na miejscu, ale nic poza tym. 

Jak przywódcy-wizjonerzy tworzą organizacje, które pokonują konkurencję, zmiany rynkowe, przemiany pokoleniowe i rewolucje technologiczne?

Bardzo dobrzy managerowie mają umiejętność patrzenia na świat w kategorii szans. Dostrzegają rzeczy, które umykają innym, tworząc zespoły ludzi, którzy wspólnie pracują lepiej i stwarzają im odpowiednie warunki oraz motywacje. A to jest sztuką. Mówiąc zwyczajnie, organizacje byłyby dobrze zarządzane, gdyby nie ludzie, którzy są największym problemem organizacji i jednocześnie jej największym rozwiązaniem. I dlatego trzeba umieć nimi zarządzać. Prawdziwa praca przywódcy polega na tym, aby nadać sens dobremu zespołowi i wskazać właściwy kierunek wysiłkom ludzi. Należy pamiętać, że każda osoba ma inny cel czy interes i im bardziej organizacja jest skomplikowana, tym te cele, profesje, wykształcenia czy motywacje ludzi będą bardziej zróżnicowane. Ważne, aby połączyć to w taki sposób, żeby wszyscy szli razem w jedną stronę. Praca przywódcza stawia pewne ograniczenia ludziom i równolegle ich jednoczy. Jednym, mimo starań, się to nie uda, a drudzy potrafią to zrobić tak, że ruszamy do przodu i chcemy ten wskazany cel osiągnąć, bo widzimy w tym coś ciekawego, pięknego, wzniosłego czy ambitnego, tak po prostu.

Jak przywództwo zmienia się w czasach rewolucji technologicznej? Z jakimi barierami i trudnościami mogą spotkać się przywódcy podczas transformacji cyfrowej?

Jeżeli chodzi o technologie to problem organizacji i zarządzania jest dokładnym odzwierciedleniem problemu społeczeństwa. Główną przeszkodą jest to, że otacza nas coraz więcej szumu. Błędne jest stwierdzenie, że zakres dostępnych informacji się powiększa, ponieważ w znacznym stopniu zastępuje je szum informacyjny, a konkretne kwestie, których szukamy, jest bardzo trudno znaleźć. Ponadto, technologia zapewniła nam przyspieszenie, a jednocześnie z nim wzrasta ryzyko. E-mail, komputer, cyfryzacja, sztuczna inteligencja – to wszystko tworzy szanse, ale jednocześnie multiplikuje niebezpieczeństwo. Gdy następują komplikacje w organizacji, która przyspieszyła, mają one większe konsekwencje. Technologia spowodowała również, że organizacja stała się bardziej demokratyczna i bardzo wyraźnie widzę to także w trakcie prowadzenia wykładów – kiedyś przynosząc wiedzę, byłem autorytetem, a teraz ludzie zamiast się koncentrować na treści i pytaniach, które dyskutujemy, weryfikują i szukają potwierdzenia tego co mówię (albo negacji) w sieci. Podobnie odbywa się to w organizacjach i dlatego przełożony nie jest autorytetem dla swoich podwładnych jak kiedyś. Wiele rzeczy, które on lub ona sugeruje, pracownicy mogą skontestować, wykorzystując do tego wiedzę z internetu. Technologia zmienia treść pracy managerów – przesuwa ich z pozycji technokraty, który wiedział lepiej, na pozycję proroka, przypominającego o wartości danego działania. I naturalne jest że w świecie pełnym technologii większego znaczenia nabrały czynniki poza technologiczne – normy, wartości, kultura organizacyjna i umiejętności miękkie. One zawsze były ważne, ale teraz technologia odbiera część pracy managerom, demokratyzuje środowisko pracy i w pewnym sensie czyni wszystkich dosyć mądrymi, albo równie głupimi. Twierdzę tak, ponieważ naiwna wiara w sztuczną inteligencję, big data, która w Polsce jest niesłychanie widoczna, jest jednocześnie dosyć zabawna, bo w świecie big data, aby mieć dostatecznie dużo informacji, trzeba mieć je wszystkie. Bardzo dobrym przykładem, który pokazuje, co znaczy brak wszystkich informacji, są niewiarygodne zakłócenia i błędy sondaży w czasie wyborów. Wyborcy celowo kłamią, lub nie biorą udziału w sondażach i big data tutaj nie pomoże, bo na końcu wszystkiego okazuje się, że wyniki są zafałszowane. Zostawiając to na boku, technologia wprowadza dużo fantastycznych rzeczy i jednocześnie bardzo komplikuje poprzez więcej szumu, ryzyka i demokratyzację środowiska.

Na ile nowa rzeczywistość biznesowa związana z pandemią ma wpływ na strategię i procesy organizacji przedsiębiorstw? Jakiego przywództwa potrzebują teraz firmy?

Mówiąc bardzo uczciwie to dopiero po zakończeniu pandemii się dowiemy. Jeżeli miałbym spekulować, to wskazałbym trzy ważne zmiany będące efektem pandemii i związane z rolą liderów: większą odpowiedzialność liderów za dobrostan pracowników, większą intymność i demokratyzację życia organizacji, oraz większe znaczenie spraw ważnych, dotyczących nas wszystkich, a nie tylko biznesu. Po pierwsze, większe koszty pandemii ponieśli pracownicy, niż managerowie, którzy z natury są bardzo optymistyczni, mają większą motywację i bardziej systemowy ogląd. Liderzy są w pewien sposób uprzywilejowani i pandemia spowodowała rozwarcie się nożyc optymizmu przełożonych i realizmu (lub pesymizmu) pracowników. Dlatego efektem pandemii powinna być i pewnie będzie większa troska liderów względem pracowników, którzy martwiąc się o bliskich i przyszłość organizacji, potrzebują wsparcia i optymizmu, podczas kiedy liderzy zajmują się tym, że ubiegły rok był lepszy, niż im się wydawało.

Po drugie, pandemia u dobrych liderów powoduje również większą skłonność do słuchania i peryferyjnych rozmów. Stała się bowiem rzecz niezwykła. Przełożeni opuścili eleganckie gabinety, zamienili garnitury na dres, a ciągły bieg i narady zastąpiły zdemokratyzowane dyskusje on-line w domowym zaciszu. Moim zdaniem jest to radykalna zmiana, której konsekwencje będą długofalowe i nie ma powrotu do zamordyzmu, kiedy zobaczyliśmy już tych ludzi w normalnym świecie i zaczęliśmy w trakcie biznesu normalnie z nimi rozmawiać. Dużo się mówi o turkusowych, płaskich organizacjach i to jest trochę opowieść o żelaznych wilkach – ich nie było, poza bardzo specyficznymi organizacjami typu Silicon Valley czy startupami. Normalne organizacje są hierarchiczne, bo zapewnia to wszystkim poczucie bezpieczeństwa i odpowiedni podział zadań, władzy i informacji. Pandemia tę hierarchię częściowo zniwelowała i skłoniła managerów do większego słuchania , a wszystkich do  większego poziomu intymności w relacjach interpersonalnych. To jest inny świat, któremu będzie bardzo trudno wrócić do grania zawodowych, hierarchicznych ról. Najprostszym przykładem będą decyzje związane z pracą zdalną. Organizacje nie mogą jej po pandemii zadekretować. Pracownicy nie mogą jej zażądać lub odmówić.  Potrzebna będzie dyskusja i to dosyć demokratyczna jak urządzić firmę w tym zakresie po pandemii aby zrealizować interesy biznesowe oraz oczekiwania ludzkie.

Po trzecie, pandemia nie jest wielkim zaskoczeniem, ona musiała nastąpić, ale nikt nie wiedział kiedy. I teraz to lepiej wiemy i wiemy jak istotnym była i jest wydarzeniem. Dlatego ludzie lepiej rozumieją i więcej dyskutują o znaczeniu dużych spraw i wydarzeń – stawiają duże pytania dotyczące klimatu, zrównoważonego rozwoju, koncepcji nowoczesnej organizacji. Normą staje się szersze spojrzenie na środowisko biznesowe. I to oznacza, że liderzy muszą zacząć rozmawiać z pracownikami o sprawach większego kalibru niż tylko biznes.

W dobie pandemii nastała nowa filozofia zarządzania – gotowość na ciągłe zmiany i ich szybkie wdrażanie. Czy w Pana ocenie podniesie to innowacyjność przedsiębiorstw?

Większość innowatorów kończy na biznesowych cmentarzach, bo innowacje są niezwykle ryzykowne. I dlatego innowacje w biznesie, zwłaszcza te udane, nie są częste. Innowatorzy najczęściej ponoszą porażki i dopiero z opóźnieniem duzi gracze kolonizują teren, na którym poumierali innowatorzy. W czasie pandemii drastycznie przyspieszyła digitalizacja pracy i już po miesiącu ludzie odkryli, że jest ona frustrująca oraz zaciera granice pomiędzy prywatnością, a sprawami służbowymi. Powoduje również zachowania, których nigdy byśmy nie podejrzewali – ludzie w trakcie zawodowych spotkań mogą robić bardzo dużo rzeczy, których nie powinni i nie ma nad tym kontroli. Badania, które prowadziłem z zespołem z ALK i UW nad funkcjonowaniem korporacji i firm w warunkach pandemii wyraźnie pokazują, że jest to innowacja, która w tej chwili bardzo ludzi męczy i większość osób chce z niej zrezygnować. Organizacje też mają do niej ambiwalentny stosunek bo odkryły że zabrała serendypizm i spontaniczność kontaktów społecznych. Niektóre rzeczy przyspieszyła i uczyniła bardziej produktywnymi, a niektóre przeciwnie. Dlatego sąd nad pracą zdalną nie jest jeszcze wydany i wcale nie jest oczywisty. Moim zdaniem w przyszłości będzie pewnym dodatkiem, formą uzupełnienia normalnej pracy. Z badań nad organizacjami pracującymi w utrudnionych warunkach wynika również, że bardzo rozsądną rzeczą jest spokojna adaptacja – być może ona nie przyniesie złotych gór, ale zapewni sprawne funkcjonowanie. Podejmowanie ryzyka innowacyjnego jest niebezpieczne i z tego powodu jest przywilejem nielicznych. I to także potwierdziło się w naszych badaniach. Polskie firmy w trakcie pandemii powstrzymywały się od wprowadzania innowacji, poza praca zdalną, która sama w sobie jest dostateczną innowacją, aby nie wprowadzać następnych. To czas podwyższonego ryzyka i należy go mądrze przetrwać.

Czy korporacje pozwalają rozwijać przedsiębiorczość ? Jaka jest rola przywódcy w kreowaniu przedsiębiorczej korporacji?

Przedsiębiorczość w korporacjach istnieje, ale w ograniczonym stopniu, ponieważ są one bardzo złożonymi bytami i wszelka przedsiębiorczość i innowacyjność wymaga wielu uzgodnień. Pamiętajmy, że żyjemy w bardzo skomplikowanym środowisku społecznym i każde słowa i inicjatywy mogą spotkać się z negacją środowiska wewnątrz i na zewnątrz korporacji. Dlatego wprowadzanie produktu lub zmian wymaga obudowy prawnej i technologicznej i jest to proces bardzo złożony i ryzykowny. Na prawdziwą przedsiębiorczość mogą sobie pozwolić tylko startupy, bo nikt po nich nie płacze. Natomiast jeśli ryzyko podjąć ma wielka korporacja i kilka tysięcy ludzi może stracić pracę, staje się to skomplikowane. Wraz z innowacjami podąża ryzyko i od pewnego momentu jego poziom jest trudny do akceptacji, co hamuje przedsiębiorczość. Dlatego liderzy w korporacjach działają w warunkach bardzo dużych ograniczeń i mało kto może sobie pozwolić na naśladowanie przedsiębiorczych korporacji takich jak Amazon czy Apple. One mogą sobie pozwolić na prawie każdy nieudany eksperyment i stratę rzędu miliarda dolarów. Natomiast jeżeli dotknie to jakąkolwiek polską korporację, to jej po prostu już nie ma.

Rządy to ważni gracze w Europie post-covidowej. Czy stanowi to zakłócenie dla ekonomicznej racjonalności gospodarowania i zarządzania?

Nie. Gospodarka wolnorynkowa z bardzo ograniczoną interwencją rządów stanowiła pewien trzydziestoletni przypadek w historii świata gospodarczego. W Ameryce trwała najdłużej, a w Europie zaczęła się w latach 80-90 i do tego dobudowano całą liberalną ideologię.  W połączeniu z bardzo silną siecią społecznych redystrybucji i społecznych ochron, pandemia w wielkim stylu na scenę ponownie wprowadziła państwo, do którego wszyscy przedsiębiorcy musieli się zwrócić o pomoc. Równolegle należy pamiętać, że wiele firm nie zostało pandemią dotkniętych i część gospodarki wręcz rozkwitła w tym czasie. Jeśli popatrzymy na polską sytuację, jest ona klasycznym przykładem gospodarki, która przeszła przez pandemie nie całkiem suchą nogą, ale bez załamań.

Państwo weszło obecnie na scenę niczym primadonna na kilka sposobów – udzieliło wsparcia, kredytów, zapomóg, a po drugie częściowo dokona albo dokonało inwestycji w przedsiębiorstwa, które popadły w tarapaty. Więc pojawi się na nowo w wielu miejscach własność państwowa. Najlepiej z pandemią poradziła sobie gospodarka chińska, co wiele mówi o scentralizowanym modelu gospodarczym, w którym państwo ogrywa istotną role. W krajach demokratycznych państwo odzyska w gospodarce swoją należną rolę – jest ono potrzebne, bo bez niego rynek jest lub staje się trochę dziki. W krajach populistycznych, albo neo-totalitarnych, państwo stanie się głównym rozgrywającym w sposób bardzo brutalny i uprzywilejowane partie polityczne będą dążyły do zwiększania udziału własności kontrolowanej przez państwo oraz do zwiększania zakresu kontroli. Natomiast w krajach, które spotkało prawdziwe nieszczęście, na przykład w Ameryce Łacińskiej, państwo będzie musiało zbierać rozbite skorupy, bo nikt inny tego nie zrobi. Pandemia przywraca rolę państwa w gospodarce – albo taką, na jaką ono zasługiwało, albo nadmiarową tak jak w krajach neo-totalitarnych – jak będzie u nas, zobaczymy.

Profesor Krzysztof Obłój

Specjalista z zakresu zarządzania strategicznego i  międzynarodowego. Jest jednym z najczęściej cytowanych na świecie polskich specjalistów z ekonomii i zarządzania.

Od lat wykłada w światowych szkołach biznesu, m.in. Sun-Yat Sen University w Chinach, University of Illinois, Yale University i Duquesne University w USA,  norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej ESCP-EAP i Ecole Nationale des Pont et Chaussees, slovenskiej Bled School of Management. Jest autorem ponad 130 artykułów naukowych publikowanych w prestiżowych periodykach naukowych. Jego książki są wydawane w USA i Europie (m. in. Management Systems, 1993; Winning: Continuous Improvement Theory in High Performance Organizations, 1995;  Emerging economies and firms in the global crisis, Palgrave Macmillan, London 2012;  Passion and discipline of strategy, New York 2014). Książki wydane w Polsce: Strategia organizacji: w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, 2014, Pasja i dyscyplina strategii , 2010 i 2016, praz Praktyka strategii firmy, 2018 stały się bestsellerami na polskim rynku.

Ma duże doświadczenie praktyczne. Był przewodniczącym lub członkiem rad nadzorczych m.in. Orlenu SA, Dwory SA, PZU SA, Agory SA, Eurobanku SA, Alior Banku SA, IMPEL SA, AMBRA SA, Polmos Lublin SA. Doradzał takim firmom jak Laboratorium Kosmetyczne Irena Eris SA, LPP, Gedeon Richter SA, Rockwool SA, Orange SA, AMBRA SA, Budimex SA, PressGlass SA, LPP SA, Sanitec SA, Asea Brown Boveri SA, Wólczanka SA, Próchnik SA i wielu innym.  Jego zainteresowania badawcze i doradcze koncentrują się wokół problematyki strategii, zarządzania w skali międzynarodowej, przedsiębiorczości, oraz problemów i paradoksów zarządzania. Obecnie prowadzi badania nad dostosowaniami polskich firm do sytuacji pandemii.

Last Updated on 18 maja, 2021 by Łukasz