Moda w erze AI: koniec dzielenia klienta na online i offline. Wywiad z Michałem Laskowskim, Dyrektorem Omnichannel w Sinsay
Sztuczna inteligencja zmienia sposób, w jaki klienci wydają na modę i produkty dla domu. W branży fashion & beauty nie wystarczy już sama niska cena i szeroki wybór. Klient oczekuje pewności, że robi dobry zakup – wygodnie, bez ryzyka i niezależnie od tego, w jakim kanale akurat się znajduje. Dzisiejszy konsument nie dzieli się już na klienta sklepu i klienta e-commerce – jest jeden, ten sam, przechodzący między aplikacją, sklepem i internetem. Z Michałem Laskowskim, Dyrektorem Omnichannel w Sinsay – o smart shoppingu, roli sklepu stacjonarnego i granicach automatyzacji w AI – rozmawia Kamila Gębik, Director of Commerce Solutions (Poland & CEE) w Salesforce.
Jaka zmiana w zachowaniach klientów Fashion & Beauty jest dziś najbardziej niedoszacowana?
Najbardziej niedoszacowany jest rozwój smart shoppingu. Klient nie chce po prostu kupować tanio. Chce mieć poczucie, że zrobił dobry interes – znalazł atrakcyjny produkt, w dobrej cenie, wygodnie i bez zbędnego ryzyka.
Niska cena nie zwalnia dziś marki z zapewnienia dobrego produktu, dostępności, inspiracji i wygodnego doświadczenia zakupowego. Klienci bardzo szybko porównują oferty, ale jednocześnie są gotowi wracać do brandów, które regularnie dostarczają im wartość.
To jest ważne dla Sinsay, ponieważ rozwijamy się nie tylko jako marka modowa, ale jako miejsce częstych zakupów dla całej rodziny i domu. Wygrywa nie pojedyncza transakcja, lecz zdolność do regularnego odpowiadania na różne potrzeby tego samego klienta.
Które założenie o kliencie okazało się w ostatnich dwóch latach błędne?
Błędne okazało się samo dzielenie klientów na online i offline. Klient już dawno stał się omnichannelowy – to organizacje dopiero muszą go dogonić.
Ta sama osoba może zobaczyć produkt w social mediach, sprawdzić go w aplikacji, odwiedzić sklep stacjonarny, a ostatecznie kupić online. Próba przypisania jej do jednego kanału prowadzi do błędnych decyzji dotyczących marketingu, kosztów i odpowiedzialności za sprzedaż.
Dlatego coraz mniej interesuje mnie samo miejsce transakcji. Znacznie ważniejsza jest częstotliwość kontaktu klienta z marką oraz jakość kolejnych punktów styku. W praktyce nie powinniśmy mówić o kliencie e-commerce i kliencie sklepu, tylko o jednym kliencie Sinsay.
Omnichannel jest więc przede wszystkim zmianą sposobu myślenia. To bardziej projekt kulturowy niż technologiczny czy strukturalny.
Czy sklep fizyczny ma być miejscem transakcji, doświadczenia marki, obsługi e-commerce czy wszystkich tych ról naraz?
Sklep może pełnić wszystkie te role, ale nie każda z nich musi mieć takie samo znaczenie w każdej lokalizacji i przy każdym zamówieniu.
Sklep stacjonarny pozostaje miejscem zakupu, ale jednocześnie buduje zaufanie do marki, pozwala klientowi zobaczyć produkt i jest jednym z najważniejszych punktów kontaktu z Sinsay. Może również wspierać odbiór, zwroty lub realizację zamówień, pod warunkiem, że ma to uzasadnienie biznesowe i nie pogarsza pracy sklepu.
Kluczowym łącznikiem pomiędzy światem fizycznym i cyfrowym jest dla nas aplikacja. Pozwala rozpoznać klienta, budować lojalność i kontynuować relację również po wyjściu ze sklepu.
Nie powinniśmy pytać, czy na danym rozwiązaniu wygra e-commerce, czy retail. Powinniśmy pytać, czy wygra klient i czy rozwiązanie zwiększy rentowność całego modelu omnichannel.
Czy przyszłością e-commerce jest lepsza wyszukiwarka, czy cyfrowy doradca, który rozumie intencję klienta?
Przyszłością jest połączenie obu rozwiązań. Klient, który dokładnie wie, czego szuka, nadal potrzebuje szybkiej i skutecznej wyszukiwarki. Cyfrowy doradca staje się wartościowy wtedy, kiedy klient zna potrzebę, ale nie zna jeszcze konkretnego produktu.
Taki doradca powinien rozumieć okazję, budżet, preferencje, dostępność i wiedzę produktową. Powinien też potrafić powiedzieć, że czegoś nie rekomenduje albo, że tańsza alternatywa będzie dla klienta lepsza. Dopiero wtedy buduje zaufanie, zamiast jedynie maksymalizować wartość pojedynczego koszyka.
Warunkiem jest jednak jakość danych. Najgorszym możliwym doradcą byłby taki, który dużo wie o kliencie, ale niewiele o produkcie. Bez dobrej informacji produktowej, aktualnej dostępności i właściwych zasad rekomendacji AI pozostanie efektowną prezentacją technologii, a nie realnym wsparciem zakupowym.
Jak uniknąć sytuacji, w której AI poprawia konwersję, ale pogarsza marżę albo zwiększa zwroty?
Conversion rate jest ważnym wskaźnikiem, ale nie jest modelem biznesowym. Jeśli AI przekona klienta do zakupu niewłaściwego produktu, a później zwiększy liczbę zwrotów, koszty obsługi lub skalę przecen, to biznesowo niczego nie poprawiliśmy.
Dlatego efekty AI trzeba mierzyć na całej ścieżce: od konwersji i wartości koszyka, przez marżę oraz zwroty, aż po satysfakcję, ponowny zakup i koszt obsługi klienta. Ostatecznie projekt powinien bronić się wpływem na P&L (rachunek zysków i strat), a nie poprawą jednego lokalnego KPI.
Najlepszym sposobem wdrażania AI są konkretne zastosowania, kontrolowane testy i jasno ustalone warunki przejścia do skali. Najpierw trzeba zdefiniować problem biznesowy i sposób mierzenia wartości, a dopiero później dobierać technologię. AI nie powinno być celem samym w sobie.
AI Reality Check
- Jedno zastosowanie AI, które już daje wartość: analityka oraz agregowanie dużej liczby informacji i opinii klientów. AI może szybciej wychwytywać powtarzające się problemy i sygnały, których człowiek nie zauważyłby w pojedynczych danych.
- Jedno zastosowanie, które jest jeszcze przereklamowane: w pełni autonomiczny doradca zakupowy działający bez wysokiej jakości danych produktowych i integracji z dostępnością.
- Jedna dana, bez której nie da się skalować: spójna identyfikacja klienta pomiędzy aplikacją, e-commerce i sklepem stacjonarnym – oczywiście za jego zgodą.
- Jeden proces, który powinien pozostać w ludzkich rękach: interpretacja feedbacku klienta i decyzje wpływające na produkt oraz obietnicę marki. AI może agregować informacje i rekomendować działania, ale odpowiedzialność za decyzję powinna pozostać po stronie człowieka.
Michał Laskowski
Dyrektor Omnichannel w Sinsay, od 20 lat związany z Grupą LPP. Karierę rozpoczął w sprzedaży stacjonarnej, a następnie rozwijał struktury e-commerce i digital. Obecnie odpowiada za obszar omnichannel Sinsay, obejmujący m.in. zarządzanie siecią stacjonarną, e-commerce, marketplace, marketing, dystrybucję, pricing oraz rozwój produktu. Koncentruje się na wzroście i rentowności całego modelu biznesowego oraz budowaniu jednej, spójnej relacji z klientem – niezależnie od miejsca zakupu.
Przeczytaj także: Podróżowanie w erze AI: klient przestał szukać, a zaczął marzyć. Radosław Tomczyk, CEE Chief Digital Transformation Officer w Wakacje.pl
Last Updated on 24 września, 2026 by Anastazja Lach