Prof. Bolesław Rok: Kształtowanie postaw etycznych

Doskonalenie kultury organizacyjnej jest zwykle uważane przez kadrę zarządzającą za istotne zadanie, jednak gdy zaczyna się mówić o etyce jako podstawie tej kultury, to pojawiają się czasem wątpliwości. Etyka w biznesie bywa traktowana przez niektórych pracowników jako zagrożenie. Na poziomie deklaracji można usłyszeć różne zapewnienia dotyczące konieczności przestrzegania zasad etyki, ale gdy przychodzi do konkretów, to bieżące priorytety i przyzwyczajenia zwykle wypierają myślenie etyczne.

Profesjonalne zarządzanie etycznością wymaga ze strony menedżerów specyficznej wiedzy, dotyczącej zarówno samej organizacji, jak i uwarunkowań zewnętrznych, a także właściwego doboru instrumentów i procedur. Złe zachowania ludzi w organizacjach nie są spowodowane tym, że ludzie z natury nie są etyczni, lecz tym, że kadra kierownicza zbyt małą wagę przywiązuje do doskonalenia kultury organizacyjnej. Wprawdzie nie da się tego zwykle zauważyć podczas oficjalnych spotkań, czy publicznych konferencji, ale w przerwie, na korytarzu przy kawie, można usłyszeć od pracowników tę samą, do znudzenia powtarzaną melodię. Brzmi ona mniej więcej tak: „Wszyscy wiedzą, że nikt nie stosuje się do tych pięknych zasad zapisywanych w kodeksach etyki. W biznesie nie da się przestrzegać zasad etyki, trzeba kombinować, żeby nie wypaść z gry, trzeba walczyć o swoje. Oczekują od nas ponadprzeciętnych wyników, no to jakoś musimy je osiągać. Biznes i etyka nie mają – i nie powinny mieć – ze sobą nic wspólnego, gdyż celem biznesu jest zysk, a celem etyki jest przeszkadzanie w tym.”

To jasne, że o etycznej kulturze organizacyjnej dyskutuje się trudno. Przede wszystkim dlatego, że to temat bardzo rozległy i trzeba odnieść się do konkretnych, czasem drażliwych, przykładów z życia danej firmy, czy wręcz z życia konkretnych osób w tej firmie. Wiele trudności, na jakie napotyka się w dyskusjach o zasadach etyki dotyczy też pewnej subiektywności ocen moralnych, szczególnie w zestawieniu z tym wszystkim, co dzieje się wokół. Etyka to proces doskonalenia, taki sam jak każdy inny proces zarządczy. Możemy uczyć się na błędach swoich i cudzych. Do tego potrzebne są spotkania, szkolenia, konferencje, nagrody – normalny proces uczenia się. Pracownicy potrzebują swoistego nakierowania, czyli jasnego określenia, co i jak powinni robić w różnych sytuacjach – w takim czysto operacyjnym sensie. W złej firmie nawet najbardziej etyczni ludzie z czasem zaczynają „błądzić”. W dobrej firmie, nawet ci najmniej wrażliwi etycznie, stają się lepsi lub przynajmniej są pod kontrolą.

W nauce o zarządzaniu coraz mocniej podkreśla się ostatnio konieczność budowania zaangażowania wszystkich pracowników poprzez integrowanie wokół wspólnych celów i pożądanych wartości kluczowych, przy jednoczesnym pozostawieniu wielu decyzji na poziomie indywidualnym. Taka etyczna kultura organizacyjna (purpose-driven) jest nastawiona na uwzględnianie współzależności pomiędzy firmą i jej interesariuszami w zakresie tworzenia wartości ekonomicznej, ekologicznej i społecznej jednocześnie. Szczególnie jest to istotne w dużych spółkach, gdy pracownicy nie mają ze sobą częstych kontaktów, a zewnętrzna presja społeczna jest coraz większa.

Pełne wdrożenie programu etycznego wymaga konsekwentnej pracy i stałego współdziałania ze wszystkimi pracownikami. Efektywność tego programu będzie tym większa, im więcej uwagi w codziennym funkcjonowaniu będzie się poświęcać promowaniu zachowań etycznych, monitorowaniu przestrzegania norm etycznych i standardów postępowania, aktywnemu angażowaniu pracowników w podejmowane inicjatywy. Programy etyczne mogą być korzystne dla firm nie dlatego, że wzmacniają pozytywny wizerunek, ale przede wszystkim dlatego, że tworzą nową jakość kultury organizacyjnej.

W większości firm w Polsce nie są jeszcze wdrażane systemy zarządzania programem etyki czy systemy zarządzania ryzykiem etycznym – by użyć innej nazwy. Brakuje instrumentów kontrolnych, a większość nadużyć jest wykrywana przez przypadek. Oczywiście, swoją rolę w tworzeniu etycznej infrastruktury w biznesie i w jego otoczeniu mają do spełnienia regulacje prawne oraz samoregulacje branżowe. Można mieć nadzieję, że pozytywny wpływ będzie miała dyskutowana obecnie w Polsce „Ustawa o jawności życia publicznego”, a szczególnie jej fragmenty dotyczące programów etyki.

Zgodnie z projektem tej ustawy, firmy będą miały obowiązek wdrożyć wewnętrzne procedury antykorupcyjne, w szczególności: kodeks etyki, klauzule antykorupcyjne, procedury i wytyczne dotyczące otrzymywanych prezentów, prowadzić szkolenia z tego zakresu dla pracowników i zapewnić funkcjonowanie wewnętrznych kanałów informowania o nadużyciach przez sygnalistów. W przypadku nieskuteczności bądź „pozorności” wewnętrznych procedur antykorupcyjnych, firmom grożą kary finansowe i wykluczenie z przetargów publicznych.

Warto jednak, niezależnie od wprowadzanych regulacji, stosować sprawdzone rozwiązania zarządcze. Aby skutecznie walczyć z naruszeniami zasad etyki, należy mieć „wbudowane” pewnego rodzaju lampki ostrzegawcze, które pozwalają na komfort niedopuszczania do powstawania sytuacji, gdy nadużycie czy też naruszenie zasad etyki już nastąpiło. Mówi się, że profilaktyka jest zwykle tańsza niż leczenie. Można też powiedzieć tak: jeżeli firmę nie stać na instalowanie lampek ostrzegawczych, czyli programu etycznego, to trzeba pogodzić się z tym, że trzeba będzie gasić pożary, a to zwykle jest znacznie droższe. Warto korzystać ze standardów (np. ISO19600, ISO37001, Standard Programu Etycznego Global Compact), szukać najlepszych wzorców, dobrych praktyk w różnych obszarach działania, no i zwracać uwagę na złe praktyki – by o nich otwarcie dyskutować, nie odkładać nic na półkę, tylko być otwartym na zmiany. Ale chyba najważniejsze jest to, by mieć w tym zakresie codzienne wsparcie ze strony kierownictwa i słuchać tego, co mówią pracownicy.

System zarządzania etyką nie służy tylko do przeciwdziałania nadużyciom. Etykę nie może uzasadniać wyłącznie chęć przeciwdziałania złu. Siła wartości i zasad etyki ma przede wszystkim ładunek pozytywny, budujący. Etyka jest pewną, trudno uchwytną, podstawą procesów dokonywania ciągłych zmian, gdy analizuje się swoje – i innych – zachowania lub decyzje. Dlatego niezbędne jest świadome i odpowiedzialne przywództwo ze strony liderów danej organizacji. Odpowiedzialne przywództwo określa się jako oparty na wartościach i zasadach etyki proces zarządzania relacją pomiędzy liderami i interesariuszami, integrującymi się wokół podzielanego celu, któremu wspólnie nadają oni istotne znaczenie. W tym procesie następuje wzajemne wzmacnianie wspólnej motywacji i zobowiązania do budowania zrównoważonej wartości i pozytywnej zmiany społecznej. Odpowiedzialne przywództwo jest zatem sztuką budowania i podtrzymywania etycznych relacji ze wszystkimi interesariuszami. Relacje te są oparte na poczuciu sprawiedliwości, uznaniu wzajemnej wartości, troski i odpowiedzialności dotyczącej szerokiego zakresu zadań ekonomicznych, społecznych i ekologicznych.

Autor:

Prof. ALK dr hab. Bolesław Rok, Centrum Badań Przedsiębiorczości Pozytywnego Wpływu, Akademia Leona Koźmińskiego

Last Updated on 15 marca, 2021 by Karolina Ampulska