Od eksportowych okazji do świadomej strategii wzrostu
Ekspert: Artur Staniec, Dyrektor Zarządzający w Simon-Kucher & Partners
Twoja firma sprzedaje do kilku krajów, ale czy oznacza to już prawdziwą ekspansję zagraniczną? Pierwszy zagraniczny klient, udane targi branżowe czy propozycja współpracy od lokalnego dystrybutora potrafią otworzyć drzwi do nowych rynków. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda obiecująco: kolejne kraje pojawiają się na mapie sprzedaży, rośnie liczba kontaktów i zamówień. Z czasem jednak okazuje się, że obecność na wielu rynkach nie zawsze przekłada się na realny wzrost. Częściej oznacza nadmierne rozproszenie zespołu, budżetu marketingowego i uwagi całej organizacji.
Lepszym podejściem jest świadome budowanie swojej pozycji za granicą, czyli koncentracja na ograniczonej liczbie rynków, na których firma ma realną szansę zbudować skalę i trwałą pozycję. Nie powinny o tym jednak decydować wyłącznie wielkość gospodarki, czy tempo wzrostu branży. Duży rynek może być zdominowany przez silnych konkurentów, wymagać kosztownych certyfikacji albo opierać się na kanałach, do których trudno uzyskać dostęp. Mniejszy może być natomiast znacznie lepiej dopasowany do oferty, marki i kompetencji przedsiębiorstwa.
Dobrym przykładem jest Oknoplast. Włochy stały się jego największym rynkiem eksportowym nie tylko ze względu na skalę popytu. Firma rozpoznała, że włoscy klienci przywiązują szczególną wagę do designu, kolorystyki i detali, podczas gdy w Polsce większą rolę odgrywa skuteczna termoizolacja. Do tych preferencji dopasowała ofertę, obsługę oraz komunikację marki, wykorzystując między innymi istotny lokalnie sponsoring sportowy. To, co działa na jednym rynku, nie zostało potraktowane jako uniwersalna recepta dla innych.
Priorytetyzacja powinna łączyć dwa wymiary: atrakcyjność rynku i dopasowanie firmy. Pierwszy obejmuje skalę popytu, dynamikę, ceny, konkurencję, regulacje i bariery wejścia. Drugi – adekwatność oferty, siłę konkurencyjną, dostęp do kanałów, możliwości lokalizacji, wymagane inwestycje oraz zasoby potrzebne do obsługi klientów. Najbardziej obiecujący rynek to nie zawsze ten największy, lecz ten, na którym potencjał jest jednocześnie atrakcyjny i możliwy do zrealizowania.
Dla wybranych krajów trzeba następnie przygotować odrębną strategię go-to-market: wskazać segmenty docelowe, dopasować propozycję wartości, cenę, kanały oraz sposób budowania wiarygodności. Na jednym rynku najlepsza może być sprzedaż bezpośrednia, na innym lokalny dystrybutor. Gdzie indziej konieczne będą partnerstwa, lokalny serwis albo zmiana sposobu komunikowania korzyści.
Punktem wyjścia powinny być dane: statystyki handlowe, raporty branżowe, informacje o konkurentach, cenach i regulacjach. Rzadko jednak pokazują one rzeczywiste kryteria wyboru dostawcy, siłę relacji handlowych czy oczekiwania wobec obsługi. Dlatego analizę należy uzupełnić wywiadami z klientami, dystrybutorami, ekspertami branżowymi i doświadczonymi menedżerami na danym rynku.
W jednym z projektów Simon-Kucher dla globalnego producenta materiałów budowlanych dostępne raporty przedstawiały rozbieżne szacunki, a w części segmentów danych brakowało. Analizę ponad stu źródeł uzupełniono estymacjami oddolnymi, informacjami z rynków sąsiednich i rozmowami z ekspertami. Pozwoliło to wskazać obszary, w których atrakcyjność rynku najlepiej odpowiadała realnemu potencjałowi klienta, skoncentrować tam dalsze inwestycje i dopasować strategię go-to-market.
Dojrzała strategia ekspansji nie maksymalizuje liczby kierunków. Maksymalizuje szanse powodzenia na tych rynkach, które najlepiej odpowiadają możliwościom firmy.
Przeczytaj także: Klient B2B chce kupować jak konsument. To zmienia sprzedaż w przemyśle
Last Updated on 5 listopada, 2026 by Aleksandra Fenikowska