Wypalenie, presja, niepewność. Psychologiczne aspekty roli lidera. Rozmowa z Agnieszką Pach i Kamilem Rogulskim z Krakowskiego Instytutu Psychoterapii w Warszawie, będącego częścią Stowarzyszenia SIEMACHA
Wypalenie lidera staje się jednym z najpoważniejszych wyzwań współczesnego świata biznesu. Rosnąca presja, odpowiedzialność za zespół, konieczność podejmowania decyzji w warunkach niepewności oraz nieustanna zmienność sprawiają, że coraz więcej osób na stanowiskach kierowniczych zmaga się z przeciążeniem psychicznym. O psychologicznych aspektach przywództwa, granicy między zmęczeniem a wypaleniem oraz sposobach dbania o dobrostan liderów rozmawiamy z Agnieszką Pach i Kamilem Rogulskim z Krakowskiego Instytutu Psychoterapii w Warszawie, będącego częścią Stowarzyszenia SIEMACHA
W debacie o przywództwie coraz częściej pojawia się temat obciążeń psychicznych – jakie są dziś najczęstsze źródła napięć u osób na stanowiskach decyzyjnych?
Kamil Rogulski: Dziś liderzy są przeciążeni nie tyle ilością pracy, ile warunkami, w jakich tę pracę wykonują. Znacznie bardziej obciąża ich funkcjonowanie w permanentnej niepewności – sprzeczne oczekiwania, nadmiar decyzji, presja czasu i jednoczesna odpowiedzialność za ludzi oraz wynik.
Liderzy zazwyczaj działają w warunkach, w których nie da się podejmować dobrych decyzji bez kosztu. Obciążeniem nie jest sama trudność decyzji, ale to, że trzeba je podejmować przy niepełnych danych, braku precyzyjnych wymagań i pod presją konsekwencji – a jednocześnie być osobą, która „ma wiedzieć”.
Do tego dochodzi coś, co bardzo wzrosło w ostatnich latach – presja ciągłej adaptacji. Lider ma dziś nie tylko dowozić, ale równocześnie reagować na zmienność, utrzymywać kierunek i dawać innym poczucie stabilności.
Agnieszka Pach: Jest to ogromny koszt psychiczny.
Co więcej, bardzo często to napięcie ujawnia się nie tam, gdzie sądzą liderzy. Przychodzą po pomoc z „problemem operacyjnym”, a okazuje się, że trudność leży w ich wzorcach funkcjonowania – nadmiernej kontroli, unikaniu konfrontacji czy trudności w delegowaniu.
To nie tylko wyzwania menedżerskie, ale często głęboko zakorzenione psychologiczne mechanizmy radzenia sobie, które w pewnym momencie zaczynają ograniczać.
Z perspektywy psychoterapeutycznej często widzimy, że rola lidera uruchamia bardzo osobiste schematy – związane z odpowiedzialnością, perfekcjonizmem, potrzebą kontroli czy trudnością w dopuszczaniu niepewności.
I czasem to, co wygląda jak problem z zespołem, jest w istocie sygnałem napięcia, z którym sam lider od dawna próbuje sobie radzić.
Lider powinien być odporny i niewzruszony – czy może sobie pozwolić na słabość?
KR: Ja bym trochę zmienił samo pytanie o to, czy lider „może sobie pozwolić na słabość”, bo sugeruje ono fałszywy wybór: być silnym albo słabym. W praktyce liderzy zawsze przeżywają wątpliwości, stres czy niepewność – pytanie nie brzmi czy, tylko co z tym robią.
Lider powinien pozwolić sobie chyba przede wszystkim na człowieczeństwo. Dojrzałe przywództwo nie polega na byciu bez wątpliwości, tylko na świadomym obchodzeniu się z nimi – to jest istota vulnerable leadership. Nie chodzi o eksponowanie słabości, ale o odwagę, aby nie budować autorytetu na pozorze nieomylności.
Lider, który potrafi powiedzieć: „nie mam dziś wszystkich odpowiedzi” albo przyznać się do błędu, często nie traci autorytetu, tylko buduje zaufanie. Pokazuje, że siła może iść w parze z autentycznością.
Nie jest to tylko kwestia dobrostanu samego lidera. Taka postawa modeluje kulturę pracy – zwiększa bezpieczeństwo psychologiczne, sprawia, że ludzie częściej zabierają głos, zgłaszają ryzyka, biorą odpowiedzialność.
Dlatego dojrzałe przywództwo to nie przywództwo „bez słabości”, tylko takie, które potrafi mądrze integrować siłę i ludzką autentyczność.
AP: Z psychoterapeutycznej perspektywy rola lidera często ujawnia własne schematy – np. trudności z zaufaniem, kontrolą czy konfrontacją. I właśnie dlatego rozwój liderski jest nie tylko rozwojem kompetencji, ale też rozwojem osobistym.
Powiedziałabym nawet, że przywództwo nie tyle testuje siłę człowieka, co pokazuje obszary, w których może dojrzewać. To nie osłabia lidera, tylko nadaje mu głębi.
Gdzie przebiega granica między zmęczeniem a wypaleniem?
KR: Zmęczenie mija po regeneracji, wypalenie – nie. I to jest fundamentalna różnica. Zmęczenie jest naturalną konsekwencją intensywności – po odpoczynku wracają energia, perspektywa, zdolność myślenia. Natomiast wypalenie zaczyna się wtedy, kiedy przeciążenie przestaje być epizodem, a staje się sposobem funkcjonowania.
Widać to nie tylko w poziomie energii, ale w relacji do pracy i ludzi. Pojawia się dystans, cynizm, utrata poczucia sensu, czasem obojętność tam, gdzie wcześniej było zaangażowanie. I bardzo ważne – u liderów często nie wygląda to jak klasyczne „załamanie”. Niejednokrotnie widzimy tzw. wysokofunkcjonujące wypalenie – ktoś nadal dowozi, podejmuje decyzje, jest skuteczny z zewnątrz, ale ogromnym kosztem psychicznym.
Pojawia się kluczowy paradoks: organizacje często nagradzają wynik, nie zauważając kosztu jego osiągnięcia.
AP: Bardzo często wcześniej ciało wysyła sygnały ostrzegawcze – problemy ze snem, przewlekłe napięcie, drażliwość, trudność z regeneracją, czasem somatyczne objawy, które liderzy bagatelizują.
W psychoterapii mówimy, że ciało często zauważa przeciążenie wcześniej niż świadomość. Bardzo precyzyjnie pokazuje nam, kiedy system jest przeciążony.
Problem polega na tym, że wielu liderów traktuje te sygnały jak coś, co trzeba „przeczekać” albo „przezwyciężyć”. A to zwykle moment, kiedy warto się zatrzymać, nie przyspieszać. Baterię należy ładować wtedy, kiedy jest wyczerpana w połowie, a nie kiedy jest zupełnie rozładowana.
Wypalenie rzadko przychodzi nagle. Zwykle długo daje o sobie znać, tylko często nie słuchamy jego wcześniejszych sygnałów.
Jakie sygnały ostrzegawcze własnego wypalenia liderzy najczęściej ignorują?
AP: Najczęściej sygnały są bardzo subtelne: mniejsza cierpliwość, emocjonalny dystans, utrata ciekawości, coraz mniej satysfakcji z rzeczy, które wcześniej dawały energię. Takie objawy łatwo zracjonalizować: „mam po prostu gorszy tydzień”, „jest intensywny okres”, „to minie”.
Często liderzy ignorują też moment, kiedy przestają czuć, że naprawdę są obecni w tym, co robią – działają, dowożą, ale wewnętrznie są odłączeni. I to też bywa oznaką początków wypalenia – subtelna utrata kontaktu ze sobą.
Samotność decyzyjna to temat rzadko poruszany wprost – jak wpływa na lidera?
AP: Psychologicznie samotność decyzyjna bardzo zawęża perspektywę. Spada zdolność uwzględniania różnych punktów widzenia, rośnie napięcie, a decyzje częściej stają się sztywne albo reaktywne.
Często uruchamiają się też mechanizmy obronne – nadkontrola, perfekcjonizm, pozorna pewność. Z zewnątrz mogą wyglądać jak siła, a bywają próbą poradzenia sobie z lękiem.
KR: Decyzje podejmowane w samotności bardzo często są po prostu gorszymi decyzjami — nie dlatego, że liderowi brakuje kompetencji, ale dlatego, że samotność zawęża perspektywę. Gdy lider nie ma przestrzeni, by skonfrontować wątpliwości, przemyśleć dylematy z kimś zaufanym czy „pomyśleć na głos”, łatwiej podejmuje decyzje pod presją pewności, a nie refleksji.
W takich warunkach rośnie ryzyko impulsywności, nadmiernej ostrożności albo trzymania się kontroli kosztem szerszego oglądu sytuacji. Dlatego samotność decyzyjna to nie tylko obciążenie psychiczne – to realny czynnik wpływający na jakość decyzji i skuteczność przywództwa.
Czy brak przestrzeni na wyrażanie emocji może prowadzić do mechanizmów obronnych?
AP: Tak, zdecydowanie. Wiele mechanizmów obronnych liderów bywa mylonych z kompetencjami – nadkontrola wygląda jak wysokie standardy, perfekcjonizm jak ambicja, a racjonalizacja jak chłodna analiza. Tymczasem często są to sposoby radzenia sobie z lękiem, niepewnością czy utratą kontroli.
Z psychoterapeutycznej perspektywy problemem nie są same mechanizmy, tylko ich brak świadomości ich działania.
Bo kiedy lider nie rozpoznaje, że np. potrzeba kontroli uruchamia się z napięcia, a nie z realnej potrzeby biznesowej, zaczyna podejmować decyzje z poziomu obrony, a nie wyboru. A to wpływa nie tylko na jego dobrostan, ale na relacje, sposób zarządzania i jakość decyzji.
Dopiero świadomość własnych automatyzmów daje przestrzeń na elastyczność – żeby nie reagować schematycznie, tylko adekwatnie do sytuacji. Bardzo często właśnie tu zaczyna się dojrzalsze przywództwo.
Jak organizacje mogą realnie wspierać liderów?
AP: Działa to, co zwiększa nie tylko efektywność, ale i refleksyjność. Liderzy potrzebują nie tylko narzędzi – potrzebują miejsc, w których mogą się zatrzymać i pomyśleć. Dlatego tak ważne są mentoring, peer groups czy superwizja. Czasem największym wsparciem nie jest kolejna technika, tylko doświadczenie w praktyce, że nie trzeba wszystkiego dźwigać samemu.
KR: Realne wsparcie liderów zaczyna się na poziomie systemu, nie benefitów. Oczywiście mindfulness czy programy wellbeingowe mogą być wartościowe, ale nie rozwiążą problemu, jeśli środowisko pracy samo generuje chroniczne przeciążenie. Nie da się medytacją naprawić źle zaprojektowanego środowiska pracy.
Dlatego kluczowe pytanie nie brzmi dziś: „jak wzmacniać liderów, żeby wytrzymywali więcej?” tylko: „jak tworzyć organizacje, w których nie muszą stale funkcjonować na granicy swoich zasobów?”.
To oznacza sensowne obciążenie, jasne priorytety, realny wpływ na decyzje i przestrzeń na regenerację. Zdrowe organizacje nie wspierają liderów dopiero wtedy, gdy są przeciążeni – tworzą warunki, w których to przeciążenie rzadziej powstaje.
Dla mnie to właśnie jest różnica między wellbeingiem jako dodatkiem, a wellbeingiem jako elementem strategii organizacyjnej.
Czy AI może wspierać liderów w zdrowiu psychicznym?
AP: I tu jest ważne „ale”. Technologia może coś pokazać, ale nie pomoże tego przeżyć ani zintegrować. Może wskazać: „jesteś przeciążony”. Możesz mieć dane o śnie, stresie, nastroju, ale samo posiadanie informacji nie oznacza jeszcze zmiany.
Z perspektywy psychoterapeutycznej zdrowie psychiczne nie zaczyna się na poziomie monitoringu, tylko w relacji – z samym sobą i z innymi. To w rozmowie, refleksji i kontakcie możliwe jest zrozumienie, co właściwie dzieje się z nami pod napięciem. Tego technologia nie zastąpi. Powiedziałabym nawet, że istnieje ryzyko nadmiernego „ztechnologizowania” czegoś, co jest głęboko ludzkie.
KR: Tak, technologia może powiedzieć, że coś jest nie tak, ale tylko człowiek i organizacja mogą coś z tym zrobić.
Jakie kompetencje będą kluczowe dla liderów w najbliższych latach?
KR: Myślę, że przede wszystkim trzy: samoregulacja, refleksyjność i dojrzała wrażliwość. Samoregulacja, czyli nie tylko wytrzymywanie napięcia, ale umiejętność pracy z nim. Refleksyjność – zatrzymywanie się i myślenie, zamiast ciągłej reaktywności. Dojrzała wrażliwość, a więc zdolność bycia jednocześnie stanowczym i ludzkim.
AP: Ja dodałabym jeszcze gotowość do konfrontacji z niewygodną prawdą o sobie. Liderzy, którzy naprawdę się rozwijają, potrafią pytać: „co ja wnoszę do tej sytuacji?”, a nie tylko „co inni robią nie tak?”.Myślę, że właśnie to będzie coraz bardziej odróżniało zarządzanie od dojrzałego przywództwa.
Jedna zmiana „od zaraz”, którą lider może wprowadzić?
AP: Zatrzymać się i uczciwie sprawdzić, w jakim stanie dziś funkcjonuję – emocjonalnie, poznawczo, fizycznie. To brzmi prosto, ale wielu liderów działa w trybie ciągłego biegu i traci kontakt ze sobą. A bez tej autoreflekcji trudno mówić o świadomym przywództwie.
KR: A ja dodałbym: przestać traktować proszenie o wsparcie jako słabość. Szukać miejsc, gdzie można myśleć z kimś, nie tylko samemu – w rozmowie, mentoringu, zaufanej relacji. Bo bardzo często zdrowe przywództwo zaczyna się tam, gdzie kończy się samotne dźwiganie wszystkiego.
Kamil Rogulski
Trener biznesu, doradca i psychoterapeuta współpracujący m.in. z Krakowskim Instytutem Psychoterapii w Warszawie, będącym częścią Stowarzyszenia SIEMACHA. Założyciel SkillHint.pl. Menedżer i przedsiębiorca z doświadczeniem w zarządzaniu małymi zespołami i dużymi strukturami. Realizuje szkolenia dla biznesu, IT, sektora publicznego i NGO, łącząc praktykę zarządczą z wiedzą psychologiczną.
Agnieszka Pach
Psycholog, psychoterapeuta, ekonomista. Dyrektor Krakowskiego Instytutu Psychoterapii w Warszawie, będącego częścią Stowarzyszenia SIEMACHA. Absolwentka SWPS oraz Laboratorium Psychoedukacji Studium Psychoterapii w Warszawie. Posiada doświadczenie w biznesie, łącząc kompetencje kliniczne z praktyką menadżerską. Regularnie uczestniczy w konferencjach i szkoleniach branżowych.
Last Updated on 6 sierpnia, 2026 by Anastazja Lach