Samotność lidera. Dlaczego im wyżej jesteś, tym mniej możesz powiedzieć? Wywiad z Arkadiuszem Czyżowskim, psychologiem i coachem z Centrum Psychologicznego Good Life
O tym, dlaczego zdrowie psychiczne liderów wciąż jest tematem tabu oraz o potrzebie nowego podejścia do rozwoju kadry zarządzającej rozmawiamy z psychologiem, twórcą szkolenia „Samotność lidera”, Arkadiuszem Czyżowskim z Centrum Psychologicznego Good Life.
Coraz częściej mówi się o zdrowiu psychicznym pracowników, ale dużo rzadziej o zdrowiu psychicznym liderów. Dlaczego ten temat tak długo pozostawał na marginesie?
Przez lata organizacje naturalnie skupiały się na pracownikach, bo to oni stanowią największą część rynku pracy i zarazem operacyjny fundament firm. To zespoły tworzą wartość, realizują procesy i budują przewagę konkurencyjną. Liderów jest mniej, a jednocześnie wobec nich stawiano zupełnie inne oczekiwania. Lider miał być odporny, zdecydowany, skuteczny, zawsze gotowy do działania. W takim modelu nie było przestrzeni na rozmowę o przeciążeniu, kryzysie czy potrzebie wsparcia.
Dziś zaczynamy rozumieć, że zdrowie psychiczne lidera nie jest wyłącznie jego prywatną sprawą. To element zdrowia całej organizacji. Osoby zarządzające wpływają na kulturę pracy, sposób komunikacji, poziom bezpieczeństwa psychologicznego i standardy codziennego funkcjonowania. Pracownicy bardzo uważnie obserwują, czy lider jest spójny, czy działa pod presją chaosu, czy zarządza emocjami. Jeśli brakuje mu tych kompetencji, konsekwencje szybko odczuwa cały zespół.
Co tak naprawdę kryje się pod pojęciem „samotności lidera”?
To pojęcie znacznie szersze niż tylko brak towarzystwa. Lider często doświadcza samotności strukturalnej. Nie należy już w pełni do swojego zespołu, bo musi nim zarządzać. Jednocześnie nie zawsze czuje realną wspólnotę z innymi menedżerami, którzy mierzą się z własnymi celami i presją. W relacji z przełożonymi także bywa ostrożny, bo zależność służbowa ogranicza pełną otwartość.
Występuje też samotność emocjonalna. Lider stoi pomiędzy interesem organizacji a potrzebami ludzi. Musi tłumaczyć decyzje, brać odpowiedzialność, regulować napięcia i zachowywać stabilność nawet wtedy, gdy sam jej chwilowo nie czuje. Do tego dochodzi samotność prywatna – bliscy nie zawsze rozumieją ciężar odpowiedzialności, więc zamiast wsparcia oferują proste ich zdaniem rady. W praktyce samotność lidera często oznacza jedno: poczucie bycia niezrozumianym.
Jakie są konsekwencje ignorowania zdrowia psychicznego liderów – nie tylko dla nich samych, ale też dla zespołów i całych organizacji?
Najpierw płaci sam lider. Pojawia się przeciążenie, spadek energii, drażliwość, trudności z podejmowaniem decyzji, wypalenie lub działanie w trybie ciągłego gaszenia pożarów. To stan, w którym człowiek formalnie nadal pracuje, ale dysponuje coraz mniejszymi zasobami psychicznymi.
Później płaci zespół. Lider w kryzysie częściej zarządza impulsywnie, bywa mniej przewidywalny, trudniej buduje zaufanie i bezpieczeństwo. Rośnie chaos, napięcie, rotacja i liczba błędów. Ostatecznie płaci organizacja, ponieważ osłabia to jej własny system zarządzania. Ignorowanie kondycji psychicznej liderów to w praktyce podcinanie gałęzi, na której siedzi biznes.
Co było impulsem do stworzenia programu „Samotność lidera” i jaka realna luka w rozwoju kadry zarządzającej stoi za tym projektem?
Impulsem były rozmowy z samymi liderami, którzy coraz częściej zaczęli nazywać ten problem wprost. Wiele programów rozwojowych uczy strategii, delegowania, zarządzania zmianą czy wystąpień publicznych, ale znacznie rzadziej poruszają kwestię emocjonalnych kosztów przywództwa, presji odpowiedzialności i izolacji decyzyjnej.
Silnym bodźcem była także rozmowa z Pawłem Walickim, prezesem Centrum Medycznego CMP, o potrzebie stworzenia przestrzeni, w której osoby zarządzające mogą spotkać osoby mierzące się z podobnymi wyzwaniami. Jedną z najlepszych odtrutek na samotność jest bowiem mądrze zbudowana wspólnota, oparta na zaufaniu, wymianie doświadczeń i wzajemnym wsparciu.
Czy można być skutecznym liderem, nie dbając o własny dobrostan?
Można. Tak samo jak można jeździć samochodem bez serwisu. Pytanie brzmi: jak długo i jakim kosztem. Lider może dowozić wyniki, ale jeśli robi to kosztem zdrowia, relacji i ludzi wokół siebie, rachunek prędzej czy później zostanie wystawiony.
Dlatego dziś warto mówić nie tylko o skuteczności, ale o efektywności. O osiąganiu wyników bez niszczenia własnych zasobów i bez wypalania zespołu. Benefity wellbeingowe są wartościowe, ale nie zastąpią zdrowej kultury pracy. Jeśli w organizacji toleruje się chaos, agresję, brak spójności czy zarządzanie strachem, żaden benefit nie rozwiąże problemu u źródła.
Arkadiusz Czyżowski
Psycholog (w tym psycholog pracy i biznesu), coach i trener kompetencji psychospołecznych. Specjalizuje się w pracy z liderami i organizacjami na styku efektywności i dobrostanu, a także we wsparciu psychologicznym w obszarach seksualności i relacji. Na co dzień współpracuje z zespołem Centrum Psychologicznego Good Life, należącego do Grupy Centrum Medyczne CMP, wspierając liderów i zespoły w radzeniu sobie ze stresem, przeciążeniem oraz wyzwaniami związanymi z odpowiedzialnością i zmianą. Prowadzi warsztaty, szkolenia i webinary, pomagając przekładać wiedzę psychologiczną na konkretne działania w środowisku biznesowym.
Przeczytaj także: „Lider nie musi być doskonały” – o budowaniu zdrowych organizacji i emocjonalnych kosztach przywództwa podczas Health & Wellbeing Forum
Last Updated on 16 czerwca, 2026 by Anastazja Lach