Myślenie platformowe, tradycyjne firmy i siła generatywnej AI. Wywiad z Danielem Trabucchim i Tommaso Buganzą, autorami książki „The Digital Phoenix Effect”

Co może się stać, jeśli tradycyjne firmy przestaną próbować kopiować Dolinę Krzemową i zamiast tego zaczną wykorzystywać swoje unikalne zasoby do tworzenia platform? A co, jeśli sztuczna inteligencja mogłaby stać się strategicznym partnerem w tym procesie?

Odpowiedzi na te pytania udzielili nam Daniel Trabucchi i Tommaso Buganza, profesorowie Szkoły Zarządzania Politechniki Mediolańskiej i współzałożyciele Platform Thinking HUB. Ich praca w ciągu ostatniej dekady znacząco przyczyniła się do rozwoju myślenia platformowego jako praktycznego sposobu postrzegania innowacji – i to nie tylko dla startupów. Obecnie prowadzą jeden z najbardziej aktywnych ekosystemów badawczych w Europie w zakresie strategii, projektowania i transformacji platform.

Ich nowa książka, The Digital Phoenix Effect: How Legacy Companies Can Lead the Platform Revolution Without Burning Everything Down („Efekt Cyfrowego Feniksa: Jak tradycyjne firmy mogą przewodzić rewolucji platformowej bez palenia mostów”), oferuje kompleksowe ramy dla ponownego przemyślenia innowacji w firmach o ugruntowanej pozycji. Opiera się ona na wieloletnich badaniach empirycznych, rzeczywistych przypadkach i sprawdzonych narzędziach. Ale co więcej, wprowadza unikalną integrację teorii i GenAI: metodologię projektowania platform wspieraną przez inteligentnego „współmyśliciela” stworzonego specjalnie w celu wspierania korporacyjnych decydentów.

W tej rozmowie zagłębiamy się w logikę stojącą za książką – i badamy, co tak naprawdę oznacza prowadzenie transformacji biznesowej poprzez myślenie platformowe.

Zacznijmy od podstaw. Czym dokładnie jest myślenie platformowe?

Daniel Trabucchi: Myślenie platformowe to strategiczny sposób rozumowania, który przenosi punkt ciężkości innowacji z wewnętrznej optymalizacji na zewnętrzną orkiestrację. Zamiast projektować produkty i wprowadzać je na rynek, firmy, które przyjmują myślenie platformowe, koncentrują się na umożliwianiu interakcji między różnymi podmiotami – klientami, partnerami, dostawcami, programistami – tworząc struktury, w których wartość jest współtworzona w całym ekosystemie.

Tommaso Buganza: W tradycyjnych modelach biznesowych wartość przepływa liniowo: firma tworzy produkt, sprzedaje go klientowi i przechwytuje wartość poprzez transakcję. W modelach opartych na platformach wartość jest generowana poprzez umożliwienie innym interakcji – jak kierowcy i pasażerowie w Uber, gospodarze i goście w Airbnb, użytkownicy i twórcy w YouTube. Platforma nie tworzy treści ani nie dostarcza usług bezpośrednio; ułatwia wymianę, a wartość wyłania się z interakcji.

Ważne jest, aby zrozumieć, że myślenie platformowe to nie tylko technologia. To sposób patrzenia na biznes jako łącznik i kreator wartości. Chodzi o zastąpienie pytania „co powinniśmy zbudować?” pytaniem „jakie interakcje powinniśmy umożliwić?” i „jak możemy odblokować nowe efekty sieciowe?”.

I choć przykłady, które zwykle kojarzymy z tym modelem, to startupy lub giganci technologiczni, sam sposób myślenia można w pełni zastosować w tradycyjnych firmach – o ile są one skłonne zacząć inaczej myśleć o tym, co już mają.

Dlaczego skupiacie się na myśleniu platformowym w kontekście tradycyjnych i rozwiniętych firm, a nie startupów, jak robi to większość ludzi?

TB: Ponieważ uważamy, że tradycyjne firmy mają ogromną, niewykorzystaną przewagę. Podczas gdy większość literatury na temat strategii platformowej obraca się wokół firm cyfrowych, nasze badania pokazują, że firmy o ugruntowanej pozycji naprawdę mają to, czego potrzeba, aby stać się skutecznymi platformami – po prostu nie aktywowały swojego potencjału.

Startupy mogą być szybkie, zwinne i nieskrępowane tradycyjnymi systemami, ale doświadczone firmy mają coś znacznie trudniejszego do powielenia: relacje, zaufanie i infrastrukturę. Mają lojalnych klientów, ugruntowane sieci dostawców, zastrzeżone dane, dziesięciolecia wiedzy branżowej i potężną markę. Wszystko to nazywamy „bezczynnymi aktywami”: zasobami, które są używane, ale nie są w pełni eksploatowane.

Myślenie platformowe polega na reaktywacji tych bezczynnych aktywów i przekształceniu ich w źródła wartości platformy.

DT: Na przykład, tradycyjny producent może stać się inicjatorem ekosystemu deweloperskiego wokół swoich maszyn. Firma ubezpieczeniowa może wykorzystać swoje relacje z klientami i dane do zbudowania platformy zarządzania ryzykiem z usługami podmiotów zewnętrznych. Globalna firma energetyczna może przekształcić swój łańcuch dostaw w ekosystem zrównoważonego rozwoju. To nie są teoretyczne scenariusze – widzieliśmy je wszystkie.

Tak więc prawdziwym pytaniem nie jest to, czy tradycyjne firmy mogą uczestniczyć w platformowym wyścigu. Pytanie brzmi, czy są one gotowe na zmianę tego, co czyni je potężnymi. W tym miejscu pojawia się koncepcja „Cyfrowego Feniksa”: chodzi o wzniesienie się nie poprzez porzucenie przeszłości, ale poprzez wykorzystanie jej jako paliwa dla przyszłości.

Na czym opiera się wasza książka?

DT: Książka opiera się na rygorystycznym badaniu empirycznym, które przeprowadziliśmy w latach 2023-2025 w ramach naszej pracy w Platform Thinking HUB. Zaczęliśmy od kompleksowego przeglądu spółek z indeksu S&P 500, wykluczając te, które narodziły się jako platformy – takie jak Google, Meta czy Amazon – aby skupić się na uznanych firmach, które działają w bardziej tradycyjnych, liniowych modelach.

Spośród 484 firm zidentyfikowaliśmy i przeanalizowaliśmy prawie 800 inicjatyw innowacyjnych. Większość z nich stanowiły transformacje cyfrowe mające na celu poprawę wydajności, zwiększenie zadowolenia klientów lub cyfryzację procesów wewnętrznych. Jednak tylko 140 z tych inicjatyw spełniało nasze kryteria, aby można je było uznać za prawdziwe inicjatywy platformowe. Były to przypadki, w których firmy budowały wielostronne modele z różnymi grupami użytkowników, ułatwiały transakcje lub współtworzenie i wywoływały pewną formę efektu sieciowego.

Ten zbiór danych stał się podstawą analityczną książki. Nie poprzestaliśmy na identyfikacji przypadków platform – skategoryzowaliśmy je w różnych wymiarach.

TB: Doprowadziło nas to do odkrycia pięciu powtarzających się wyzwań biznesowych, którym platformy pomagają sprostać, oraz pięciu odpowiadających im narzędzi myślenia platformowego (Platform Thinking Hacks) – każde z nich reprezentuje inną strategię aktywacji istniejących zasobów i napędzania transformacji poprzez logikę ekosystemu.

Połączyliśmy te spostrzeżenia z trzema sztandarowymi studiami przypadków – Sięmens Xcelerator, AXA’s Digital Commercial Platform i Open-es by Eni – i ustrukturyzowaliśmy książkę w praktyczne ramy dla menedżerów: od diagnozy do działania, od myślenia strategicznego do wdrożenia.

Aby wesprzeć tę podróż transformacyjną, poszliśmy o krok dalej, wprowadzając „współmyślenie” oparte na GenAI: model GPT zaprojektowany, aby poprowadzić menedżerów przez kluczowe etapy projektowania platformy, bezpośrednio połączone z logiką naszych ram.

Jakie są kluczowe wnioski dla menedżerów?

TB: Jednym z głównych celów książki jest przełożenie teorii platform na praktyczne spostrzeżenia dla menedżerów. Dzięki naszej analizie odkryliśmy, że tradycyjne firmy nie tylko są w stanie uruchamiać inicjatywy platformowe – one już to robią. Jednak motywacje, wyzwania i wzorce stojące za tymi inicjatywami są często źle rozumiane lub niedostatecznie wykorzystywane.

DT: Analizując dogłębnie 140 przypadków platform, zidentyfikowaliśmy pięć powtarzających się problemów biznesowych, które myślenie platformowe może rozwiązać. Nie są one abstrakcyjne ani techniczne – są to problemy, z którymi boryka się każda firma o ugruntowanej pozycji w różnych formach:

1. Nieudane lub nieefektywne transakcje

Firmy często zmagają się z niekompletnymi lub słabo skoordynowanymi interakcjami, zarówno między podmiotami zewnętrznymi (takimi jak klienci i partnerzy), jak i w ramach procesów wewnętrznych. Mechanizmy platformowe mogą zmniejszyć tarcia i stworzyć bardziej płynną wymianę wartości.

2. Ewoluujące wymagania klientów

Klienci oczekują dziś czegoś więcej niż statycznych produktów – szukają zintegrowanych, spersonalizowanych i dynamicznych rozwiązań. Logika platformowa umożliwia firmom pozyskiwanie nowych interesariuszy w celu bardziej elastycznego zaspokajania zmieniających się potrzeb.

3. Wąskie gardła innowacji

Tradycyjne procesy badawczo-rozwojowe mogą być zbyt powolne, zbyt silosowe lub zbyt liniowe. Myślenie platformowe umożliwia firmom uzupełnianie wewnętrznych możliwości o zewnętrzne, odblokowując szybsze i bardziej zróżnicowane przepływy innowacji.

4. Niewykorzystane dane

Wiele firm posiada ogromne ilości cennych danych, ale brakuje im jasnej ścieżki wydobycia ich wartości. Platformy mogą służyć jako narzędzia do zmiany przeznaczenia i monetyzacji istniejących danych poprzez wspólne usługi lub nowe rozwiązania ekosystemowe.

5. Brak strategicznych wniosków

W niektórych przypadkach firmy nie mają danych potrzebnych do podejmowania strategicznych decyzji – zwłaszcza przy wchodzeniu na nowe obszary. Platformy mogą działać jako mechanizmy „zbierania danych”, generując przydatne informacje dzięki aktywności użytkowników, partnerów lub urządzeń.

Każdy z tych problemów staje się szansą, gdy zostanie przeformułowany za pomocą właściwej logiki platformy. W książce nazywamy te odpowiedzi „Platform Thinking Hacks” – skrótami lub strategiami przekształcania problemu w rozwiązanie oparte na ekosystemie. Nie są to ogólne szablony; są to wzorce oparte na rzeczywistych przypadkach, zaprojektowane tak, aby można je było dostosować do różnych kontekstów biznesowych.

A jak menedżerowie mogą zastosować to wszystko w praktyce?

TB: Praktycznym motorem książki jest to, co nazywamy Platform Thinking Journey („Podróż Myślenia Platformowego”): ta czterofazowa metodologia wspiera menedżerów od momentu zidentyfikowania wyzwania do pełnego zaprojektowania rozwiązania platformowego. Podróż nie jest liniową listą kontrolną, ale ustrukturyzowanym procesem, który pomaga zespołom w iteracji i refleksji na każdym etapie. Te cztery fazy to:

– Tworzenie ram: Zrozumienie problemu biznesowego i ocena, czy strategia platformy jest odpowiednia.

– Projektowanie: Mapowanie ekosystemu, definiowanie podmiotów, projektowanie wymiany wartości i struktury zachęt.

– Zapłon: Opracowanie strategii uruchomienia, rozwiązanie paradoksu jajka i kury i aktywacja pierwszych użytkowników.

– Wzrost: Skalowanie platformy, zarządzanie efektami sieciowymi i zarządzanie ewoluującym ekosystemem.

Aby wesprzeć tę drogę w konkretny sposób, opracowaliśmy zestaw narzędzi – począwszy od pakietu ponad 30 kart projektowych platformy, z których każda jest dostosowana do jednej fazy Podróży. Karty te są wykorzystywane w warsztatach, programach szkoleniowych i laboratoriach innowacji, pomagając menedżerom zadawać właściwe pytania we właściwym momencie.

DT: Ale być może najbardziej innowacyjnym narzędziem, jakie opracowaliśmy, jest Platform Thinking Journey GPT – oparty na GenAI współmyśliciel, który pomaga menedżerom podczas całej podróży. Zbudowany przy użyciu technologii OpenAI i przeszkolony w zakresie naszych ram badawczych, GPT działa jak wirtualny sparing partner. Podważa założenia, sugeruje strategiczne alternatywy i pomaga nawigować w złożonych procesach w czasie rzeczywistym.

Nie jest to bierny asystent. GPT jest w pełni zintegrowany z naszą logiką Podróży i został wspólnie opracowany i przetestowany w terenie z dziesiątkami menedżerów, którzy uczestniczyli w działaniach naszego Obserwatorium. Pomogli oni ukształtować podpowiedzi, przepływy pracy i logikę decyzyjną. W rezultacie GPT jest nie tylko użyteczny – jest używalny. Jest to krok w kierunku tego, co nazywamy „rozszerzeniem strategii”: wykorzystanie GenAI nie do automatyzacji decyzji, ale do rozszerzenia strategicznego myślenia i wspierania lepszego osądu.

Wspominacie o współtworzeniu narzędzi z menedżerami. Nie jest to tak powszechne w środowisku akademickim. Dlaczego jest to tak ważne w waszym podejściu?

DT: Ponieważ uważamy, że badania nad innowacjami nie powinny być publikowane wyłącznie w czasopismach akademickich – powinny mieć wpływ na rzeczywiste firmy. Aby to osiągnąć, kierujemy się zasadami badań design science: podejściem badawczym, które koncentruje się nie tylko na wyjaśnianiu zjawisk, ale także na projektowaniu i testowaniu praktycznych rozwiązań rzeczywistych problemów.

Innymi słowy, nie tylko badamy platformy – pomagamy je tworzyć. I nie robimy tego sami.

TB: Platform Thinking HUB, który założyliśmy na Politechnice w Mediolanie, to coś więcej niż laboratorium badawcze. To społeczność liderów innowacji z tradycyjnych firm, którzy stale współpracują z nami poprzez warsztaty, ankiety, okrągłe stoły i eksperymenty. Ten model współtworzenia pozwolił nam przekształcić teoretyczne ramy w praktyczną metodologię, a model GPT w użytecznego strategicznego towarzysza.

Każde narzędzie w książce – karty, hacki, mapy podróży i podpowiedzi GenAI – zostało ukształtowane w bezpośredniej współpracy z praktykami. Prawdopodobnie dlatego najczęściej słyszymy opinię: „To jest wreszcie coś, czego możemy użyć”.

Aby przedstawić to podejście szerszej, międzynarodowej publiczności, uruchamiamy teraz zupełnie nowy internetowy certyfikat dla kadry kierowniczej: Leading Business Transformation through Platform Thinking, opracowany w ramach POLIMI Graduate School of Management, naszej szkoły biznesu.

Rozpocznie się on pod koniec września i będzie w pełni dostępny online, skierowany do menedżerów i liderów innowacji na całym świecie, którzy chcą opanować strategię platformową w ustrukturyzowany, oparty na dowodach sposób. Mamy nadzieję, że dzięki niemu uda nam się zwiększyć skalę efektu Cyfrowego Feniksa – pomagając większej liczbie tradycyjnych firm w ponownym odkryciu ich siły i przekształceniu transformacji w platformę trwałego wpływu.

Daniel Trabucchi jest profesorem nadzwyczajnym w Szkole Zarządzania na Politechnice w Mediolanie. Znalazł się na liście Thinkers50 Radar w 2024 roku. W 2018 r. był współzałożycielem Symplatform, międzynarodowej konferencji poświęconej platformom cyfrowym, która ma na celu dopasowanie naukowców i praktyków w tej dziedzinie. Jest współzałożycielem i dyrektorem naukowym Platform Thinking HUB, części Obserwatoriów Innowacji Cyfrowych Politechniki Mediolańskiej.

Tommaso Buganza jest profesorem zwyczajnym w Szkole Zarządzania na Politechnice Mediolańskiej. Znalazł się na liście Thinkers50 Radar w 2024 roku. W 2018 r. był współzałożycielem Symplatform, międzynarodowej konferencji poświęconej platformom cyfrowym, która ma na celu dopasowanie naukowców i praktyków w tej dziedzinie. Jest współzałożycielem i dyrektorem naukowym Platform Thinking HUB, części Obserwatoriów Innowacji Cyfrowych Politechniki Mediolańskiej.

Przeczytaj także: Sama technologia nie wystarczy. Wywiad z Martinem Pauli, Globalnym Liderem Usług Gospodarki Obiegu Zamkniętego, Arup

Last Updated on 9 lipca, 2025 by Krzysztof Kotlarski