Ludzie zamiast systemów. Tomasz Osman, prezes i współwłaściciel marki SAVICKI o odwadze w zarządzaniu i sztuce ciągłej adaptacji
Poznaj perspektywę lidera, który wierzy, że fundamentem sukcesu jest praca z ludzkimi emocjami, a nie tylko tworzenie logicznych schematów. To rozmowa o odwadze do weryfikowania własnych pomysłów, podejmowaniu decyzji i budowaniu firmy, dla której zdolność do ciągłej adaptacji jest ważniejsza niż sama walka z konkurencją. O odwadze w zarządzaniu i sztuce nieustannej zmiany rozmawiamy z Tomaszem Osmanem, Prezesem i współwłaścicielem marki SAVICKI.
Jakie błędne przekonanie o byciu liderem musiał Pan porzucić?
Najdłużej trzymałem się przekonania, że jeśli coś jest logiczne i dobrze zaprojektowane, to ludzie będą działać zgodnie z tym schematem. To się nie sprawdza.
Z czasem zrozumiałem, że zarządzanie nie polega na budowaniu idealnych systemów, tylko na pracy z ludźmi, którzy mają emocje, różny poziom odpowiedzialności i różne reakcje na presję. System może pomóc, ale nie zastąpi dojrzałości człowieka.
Jak radzi sobie Pan z samotnością decyzyjną na najwyższym szczeblu?
Z czasem przestaje się z nią walczyć, a zaczyna ją akceptować.
Na pewnym poziomie odpowiedzialności nie da się już w pełni „rozłożyć” ciężaru decyzji na zespół. Można słuchać, zbierać perspektywy czy konfrontować założenia, ale ostatecznie to lider ponosi konsekwencje. Pomaga mi świadomość, że brak decyzji też jest decyzją – często najgorszą z możliwych.
Co jest trudniejsze: podejmowanie decyzji czy życie z ich konsekwencjami?
Zdecydowanie życie z konsekwencjami. Sama decyzja trwa moment. Konsekwencje potrafią ciągnąć się latami – finansowo, operacyjnie, ale przede wszystkim w relacjach z ludźmi. Z czasem uczysz się podejmować decyzje spokojniej, ale nigdy nie przestają one mieć swojego ciężaru.
Jaka była najtrudniejsza decyzja strategiczna, którą podjął Pan wbrew danym lub rekomendacjom zespołu?
Najtrudniejsze decyzje to te, w których dane są niejednoznaczne, a rekomendacje zespołu wynikają z krótkoterminowej perspektywy. Miałem kilka takich momentów, szczególnie przy decyzjach dotyczących kierunku rozwoju marki i inwestycji w kanał offline, kiedy dominowało przekonanie, że e-commerce powinien wystarczyć.
Z perspektywy czasu widać, że rozwój omnichannel był konieczny. Nie dlatego, że dane to jasno pokazywały, ale dlatego, że zachowanie klientów zaczęło się zmieniać szybciej, niż raporty były w stanie to uchwycić.
Czy zdarzyło się Panu „zabić” projekt, który był Pana osobistym pomysłem?
Tak, i są to jedne z najtrudniejszych momentów. Największym wyzwaniem nie jest samo zakończenie projektu, lecz odcięcie się od własnego zaangażowania emocjonalnego. Jeśli projekt przestaje mieć sens biznesowy, trzeba go zamknąć niezależnie od tego, kto był jego inicjatorem. Brak takiej decyzji bardzo szybko generuje większe koszty, niż sama porażka.
Jak rozpoznać moment, w którym trzeba odpuścić projekt mimo zainwestowanych zasobów?
Taki moment jest zazwyczaj widoczny wcześniej, niż chcemy to przyznać. Najczęstszy sygnał to sytuacja, w której kolejne decyzje są podejmowane nie dlatego, że projekt ma potencjał, tylko dlatego, że zainwestowaliśmy w niego zbyt wiele, by się wycofać. To klasyczna pułapka.
Jeżeli projekt przestaje być racjonalny w „dzisiejszych warunkach”, a utrzymujemy go tylko ze względu na przeszłość, to znaczy, że decyzja powinna była już zostać podjęta.
Jaki kryzys najbardziej zweryfikował Pana jako lidera?
Najtrudniejszym sprawdzianem nie są wcale pojedyncze kryzysy, tylko momenty szybkiego wzrostu. Wzrost obnaża wszystko: ludzi, procesy, decyzje oraz błędy, które wcześniej były niewidoczne. W kryzysie skupiasz się na przetrwaniu. W fazie wzrostu musisz równocześnie rozwijać organizację i utrzymywać wysoką jakość. To znacznie trudniejsze wyzwanie.
Jak rozpoznaje Pan potencjał liderów w organizacji, zanim osiągną wyniki?
Wyniki są efektem końcowym, a nie punktem wyjścia. Patrzę przede wszystkim na to, jak ktoś reaguje w sytuacjach, w których nie ma jasnych instrukcji: bierze odpowiedzialność, czy szuka winnych; upraszcza problemy, czy je komplikuje. Potencjał lidera ujawnia się zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja jest niejednoznaczna.
Co robi Pan, gdy kluczowy, skuteczny pracownik negatywnie wpływa na morale zespołu?
To ponownie jedna z najtrudniejszych decyzji. W krótkim terminie taka osoba może dowozić wyniki. W długim – niszczy organizację. Jeżeli ktoś systemowo obniża morale zespołu, to prędzej czy później koszt takiej postawy będzie wyższy niż jego indywidualna efektywność. Dlatego takie sytuacje trzeba rozwiązywać – nawet jeśli oznacza to krótkoterminowy spadek wyników.
Jak zmienia się podejście do zarządzania różnymi pokoleniami?
Zmienia się tempo i sposób komunikacji, ale nie zmieniają się fundamenty. Każde pokolenie chce wiedzieć za co odpowiada, czego się od niego oczekuje, oraz jak wygląda dobrze wykonana praca.
Różni się sposób komunikowania tych kwestii, ale sama struktura oczekiwań pozostaje niezmienna.
Jak rozpoznać, że kultura organizacyjna zaczyna się psuć od środka?
Najbardziej widoczny sygnał to rozbieżność między tym, co organizacja deklaruje, a tym, jak działa na co dzień. Pojawia się brak odpowiedzialności, rozmywanie decyzji oraz unikanie trudnych tematów. Nie dzieje się to nagle. To proces, który długo pozostaje niewidoczny, a potem bardzo szybko staje się problemem.
Czy kultura firmy powinna być projektowana, czy ewoluować naturalnie?
Powinna być projektowana, ale jednocześnie musi być weryfikowana przez rzeczywistość. Jeżeli kultura istnieje tylko w prezentacjach, to nie istnieje wcale. To, jak organizacja działa w trudnych momentach, stanowi prawdziwą definicję jej kultury.
Co jest dziś większym zagrożeniem: konkurencja czy brak zdolności do zmiany?
Brak zdolności do zmiany. Konkurencja zawsze była i będzie. Natomiast organizacja, która nie potrafi się adaptować, prędzej czy później przestaje być konkurencyjna niezależnie od uwarunkowań rynkowych.
W jaki sposób rozwija Pan samego siebie jako lidera?
Najwięcej czerpię z własnego doświadczenia, zwłaszcza z analizy błędów. Uzupełniam to literaturą fachową, ale traktuję ją raczej jako sposób na porządkowanie tego, co już dostrzegam w praktyce. Dla mnie rozwój to bardziej proces refleksji niż samo gromadzenie wiedzy.
Jakie pytanie zadaje Pan sobie regularnie, żeby nie utknąć w swojej perspektywie?
Zadaję sobie pytanie: „czy to, co robię, dalej ma sens w obecnych warunkach”. To pomaga oddzielić przyzwyczajenia od rzeczywistej potrzeby.
Jakie kompetencje będą kluczowe dla firm w kolejnej dekadzie?
Zdolność do adaptacji, umiejętność pracy z niepewnością i budowania organizacji, które nie są zależne od jednej osoby. Technologia będzie się zmieniać, modele biznesowe również. Natomiast zdolność do podejmowania decyzji w niepewnych warunkach i budowania zespołów, które potrafią działać w takich realiach, pozostanie kluczowa.
Tomasz Osman
Prezes zarządu i współwłaściciel marki SAVICKI, renomowanej firmy jubilerskiej, która z powodzeniem łączy e-commerce, retail oraz emocje, tworząc unikalne doświadczenia zakupowe. Jego doświadczenie w strategiach online przyczyniło się do transformacji SAVICKI w nowoczesną markę jubilerską, łączącą tradycję z innowacyjnością. Specjalizuje się w tworzeniu strategii sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych.
Przeczytaj także: Luxury Places To Go – przewodnik po najlepszych hotelach, restauracjach i wyjątkowych destynacjach
Last Updated on 24 lipca, 2026 by Anastazja Lach