Różnorodność w zarządach a efektywność biznesowa

„Kod jutra – Women on Boards” to tytuł drugiego panel ostatniego dnia XII edycji „Sustainable Economy Summit”. Uczestnicy debaty zastanawiali się nad strukturalnymi zmianami w organach decyzyjnych polskich przedsiębiorstw. Analizowali wyzwania związane z wdrażaniem nowych przepisów wymaganych przez nadchodzącą unijną dyrektywę dotyczącą równowagi płci w organach spółek, a także praktyczne działania wspierające rozwój kobiet na stanowiskach menedżerskich.

Punktem wyjścia dla rozmowy były dane pokazujące, że mimo zauważalnych postępów kobiety nadal pozostają niedoreprezentowane w zarządach i radach nadzorczych największych krajowych podmiotów. Dyskutanci zgodnie podkreślali, że szeroko pojęta równość szans nie jest wyłącznie kwestią społeczną bądź wizerunkową, lecz czynnikiem bezpośrednio wpływającym na wyniki finansowe i decyzje strategiczne organizacji. W trakcie wymiany opinii eksperci zarysowali tło makroekonomiczne oraz odnieśli się do zagrożenia tak zwanego tokenizmu, czyli czysto formalnego realizowania odgórnych parytetów, bez przekazania kobietom rzeczywistego wpływu na zarządzanie spółkami.

Regulacyjne ramy a wyzwanie tokenizmu

Szczegółową analizę sytuacji zainicjowało inaugurujące panel wystąpienie moderatora, Wojciecha Szapiela, CEO firmy Inventity Foundation, który nakreślił ramy prawne, w jakich znajdzie się polski biznes w najbliższych miesiącach. Unijna dyrektywa parytetowa wyznacza jasny cel – osiągnięcie co najmniej jednej trzeciej udziału płci niedoreprezentowanej we władzach spółek do połowy 2026 roku. Te wymogi prawne zderzają się jednak z surową rzeczywistością rodzimego rynku, na którym zaledwie niewielki odsetek największych przedsiębiorstw notowanych na giełdzie spełnia obecnie te kryteria, a średni udział liderek w zarządach i radach nadzorczych wciąż pozostaje na niskim poziomie. Dodatkowo badania akademickie Szkoły Głównej Handlowej udowodniły istnienie w naszym kraju zjawiska szklanego klifu (glass cliff). Kobiety są statystycznie częściej powoływane do władz przedsiębiorstw dopiero w momencie kryzysu lub przy słabszych wynikach finansowych. Te strukturalne dysproporcje jasno pokazują, dlaczego odgórne regulacje stają się niezbędnym impulsem do przełamania dotychczasowego oporu rynku.

Potrzebę systemowych zmian potwierdzają głębokie uzasadnienia makroekonomiczne przedstawione przez ekspertów. Dr Paweł Bukowski podkreślił, że historycznie systematyczne włączanie kobiet w rynek pracy odpowiadało bezpośrednio za wygenerowanie aż jednej trzeciej całego długofalowego wzrostu gospodarczego USA, co jednoznacznie przełożyło się na produkt krajowy brutto. Z perspektywy mikroekonomicznej skład i struktura zarządu mają większe znaczenie dla produktywności niż sam rozmiar przedsiębiorstwa, a marnowanie talentu niemal połowy społeczeństwa z góry skazuje gospodarkę na porażkę. Badacz zaznaczył jednak, że równe znaczenie obok kwot legislacyjnych mają mechanizmy takie jak pełna jawność płac oraz systemowe wsparcie rodzicielstwa.

Wzrost znaczenia kompetencji

Zagrożenie tokenizmem, a więc powierzchownym i sztucznym przyporządkowywaniem stanowisk, pozostaje jednak realnym wyzwaniem dla kadry zarządzającej. Anna Panek (Soonly Finance) sformułowała wyraźne ostrzeżenie przed mechanicznym wdrażaniem kwot unijnych, co może doprowadzić do powoływania kobiet na stanowiska wyłącznie na siłę, z pominięciem kryterium twardych kompetencji menedżerskich. Taka formalna realizacja parytetów zniechęca utalentowane liderki, które dodatkowo często świadomie odrzucają propozycje awansów ze względu na zbyt wysoki koszt emocjonalny i osobisty, jaki muszą zapłacić w środowiskach niedostosowanych do inkluzywnych standardów. Bariery te wydłużają drogę kobiet na szczyt władzy korporacyjnej, co potwierdziła Magdalena Zagrodnik z Walter Herz. Wskazała, że w tradycyjnych sektorach kobiety wciąż dominują na poziomach dyrektorskich, ale ich wejście do zarządów blokuje konieczność permanentnego udowadniania swojej merytorycznej wartości. Konsekwencją tego stanu rzeczy jest jaskrawa różnica wieku na korzyść mężczyzn na analogicznych pozycjach decyzyjnych.

Transformacja modeli biznesowych i masa krytyczna przy stole

Ewolucja struktur zarządczych staje się kluczowym czynnikiem sukcesu w procesachtransformacji rynkowych, gdzie stare schematy myślenia zawodzą. Ewelina Mikuła-Musioł z TAURON Polska Energia zilustrowała skalę wyzwań biznesowych grupy obsługującej 6 milionów klientów, z czego połowę stanowią przecież kobiety. Zmiana modelu biznesowego z pozycji spółki typowo wytwórczej na model dystrybucyjny, generujący obecnie aż 60 procent wskaźnika EBITDA z dystrybucji prądu, wymaga całkowitej przebudowy mentalności kadr. Jest to szczególnie istotne w kontekście redukcji śladu węglowego w Zakresie 3, związanym bezpośrednio ze sprzedażą energii do odbiorcy końcowego. Choć w spółkach Skarbu Państwa to właściciel politycznie decyduje o obsadzie zarządu spółki-matki, menedżerowie wykorzystują pełną autonomię do kształtowania parytetów w spółkach-córkach, gdzie udział kobiet na stanowiskach menedżerskich osiągnął poziom 20–25 procent. Zdaniem ekspertki ta biznesowa ewolucja musi zacząć się od budowania odwagi u dziewczynek już od wczesnego dzieciństwa.

Większy udział kobiet w zarządach przynosi konkretne korzyści w postaci wyższej trafności decyzji handlowych i lepszego zarządzania ryzykiem. Katarzyna Szerling z mLeasing rozwinęła wątek czysto komercyjnych zysków płynących z różnorodności przy stole decyzyjnym. Ścieranie się odmiennych perspektyw i doświadczeń życiowych gwarantuje wyższą komplementarność projektów, drastycznie minimalizuje ryzyko błędu oraz ułatwia przyjmowanie krytycznego feedbacku. Aby jednak obecność kobiet w zarządzie przyniosła twarde wyniki, konieczne jest osiągnięcie masy krytycznej, czyli wprowadzenie więcej niż jednej kobiety do zarządu. W przeciwnym razie pojedyncza liderka zostanie zmarginalizowana, a ciągłe pełnienie roli osamotnionego inicjatora zmian w męskim zespole staje się wycieńczające. Zjawisko to potwierdziła Magdalena Zagrodnik odwołując się do własnego doświadczenia w firmie Walter Herz, gdzie jako jedyna kobieta w trzyosobowym zarządzie musiała ze zdwojoną siłą walczyć o uznanie swoich racji. Zauważyła przy tym, że współczesna sprzedaż opiera się na emocjach i budowaniu relacji, a wyższa sprawność kobiet w obszarze wzbudzania zaufania klientów stanowi bezpośredni motor dla wartości spółki.

Zmiany w strukturach pozwalają również na pełniejsze wykorzystanie wewnętrznego potencjału kadrowego organizacji. Justyna Trzeciak (Totalizator Sportowy) przedstawiła perspektywę przedsiębiorstwa, w którym kobiety stanowią aż trzy czwarte całej struktury zatrudnienia. Spółka powołała dedykowaną Rzeczniczkę ds. Różnorodności oraz restrykcyjnie monitoruje lukę płacową. Choć specyfika spółek państwowych wiąże się z większą formalizacją procesów, co spowalnia decyzje strategiczne, to pojawienie się kobiet w ścisłym kierownictwie przyniosło natychmiastowe, cenne złagodzenie kultury organizacyjnej i wyższą uważność na wewnętrzne inicjatywy pracownicze, pozwalając w pełni wykorzystać drzemiący w kadrach potencjał rozwoju.

Sukcesja i praktyczne metody budowania pipeline’u

Ostatnia część debaty koncentrowała się wokół praktycznych metod budowania zaplecza menedżerskiego i świadomego zarządzania strukturą z perspektywy inwestora. Wojciech Szapiel zaprezentował case study rodzinnej polskiej firmy odzieżowej o obrotach rzędu 460 milionów złotych, która po restrukturyzacji poszukiwała kandydatki na jeden niezależny mandat w radzie nadzorczej. Rygorystyczne due diligence pod kątem ładu korporacyjnego wyłoniło trzy odmienne profile: doświadczoną, lecz konfliktową weterankę sektora FMCG o najwyższych oczekiwaniach finansowych (Kandydatka A), klasyczną dyrektor finansową (CFO) z Wielkiej Czwórki, wyspecjalizowaną w obszarach compliance (Kandydatka C) oraz dynamiczną założycielkę e-commerce w wieku ponad 40 lat, posiadającą unikalne kompetencje cyfrowe, lecz bez wcześniejszego stażu w radach (Kandydatka B). Wybór większości panelistek padł na Kandydatkę B, jako profil wnoszący największą wartość innowacyjną, co pokazało rosnącą tendencję do odważnego przełamywania silosów branżowych i wyznaczania wewnętrznych celów sukcesyjnych.

Tego typu podejście wymaga jednak elastyczności i otwartości samej organizacji na nowe kompetencje. Katarzyna Szerling z mLeasing wskazała na praktykę świadomego dbania o równowagę płci już na etapie list kandydatów, co w bieżących procesach firmy pozwoliło na wyłonienie odpowiedniej kandydatki na wyższe stanowisko menedżerskie. Zaznaczyła jednak, że w początkowym etapie nowa liderka potrzebuje przestrzeni i systemowego wsparcia, aby sprawnie odnaleźć się w strukturach przywództwa. Potrzebę otwarcia struktur na zewnętrzny rynek potwierdziła również Magdalena Zagrodnik, wskazując, że płaska struktura jej firmy napotyka barierę w postaci niechęci młodego pokolenia do brania na siebie odpowiedzialności za całe działy, co wymusza poszukiwanie liderów na zewnątrz.

Zupełnie inną strategię lojalności kadrowej prezentuje branża technologiczna, gdzie dynamiczne zmiany rynkowe wymuszają ciągłą naukę. Anna Panek wskazała, że Soonly Finance działa od 13 lat, a aż 43 procent zatrudnionych w organizacji posiada nieprzerwany staż pracy przekraczający dekadę. W zmiennym środowisku ścieżki kariery i decyzje strategiczne kształtują się poprzez praktykę i bezpośrednie włączanie w procesy biznesowe, takie jak zarządzanie kosztami marketingu czy strukturą sprzedaży, a nie sztywne drzewa sukcesji. Ekspertka podkreśliła, że o ile mentoring zwiększa widoczność, o tyle dopiero sponsoring realnie otwiera drzwi do kariery. Proces ten musi być jednak poparty głęboką zmianą społeczną – edukowaniem młodych mężczyzn, że ambitna partnerka to wartość dla rodziny, którą należy aktywnie wspierać.

Podsumowując dyskusję, Ewelina Mikuła-Musioł podkreśliła, że kuźnią przywództwa muszą być systemowe programy szkoleniowe dla menedżerów, takie jak uruchomiony przed miesiącem roczny cykl warsztatów w grupie TAURON. Justyna Trzeciak zamknęła panel uwagą, że największy sukces odnoszą kobiety objęte ustrukturyzowanym mentoringiem, ponieważ drastycznie zwiększa on ich widoczność, sprawiając, że trwała różnorodność staje się organicznym i naturalnym elementem kultury nowoczesnego biznesu.

Dyskusję poprowadził Wojciech Szapiel, CEO, Inventity Foundation. W panelu udział wzięli: dr Paweł Bukowski, Assistant Professor of Economics, University College London oraz Polska Akademia Nauk; Ewelina Mikuła-Musioł, Kierownik Zespołu ESG, TAURON Polska Energia; Anna Panek, Członek Zarządu ds. HR i Administracji, Soonly Finance, Prezes, Fundacja Soonly; Katarzyna Szerling, Wiceprezeska Zarządu, mLeasing; Justyna Trzeciak, Kierowniczka Zespołu Różnorodności i Wizerunku Pracodawcy, Departament Zarządzania Kapitałem Ludzkim, Totalizator Sportowy oraz Magdalena Zagrodnik, Partnerka, Board Member, Współzałożycielka, Walter Herz.

Najważniejsze wnioski oraz komentarze liderów biznesu, administracji i ekspertów, którzy współtworzyli XII edycję Sustainable Economy Summit, można obejrzeć w relacji wideo dostępnej pod tym linkiem.

Przeczytaj także: Zrównoważone budownictwo a dekarbonizacja rynku

Last Updated on 15 czerwca, 2026 by Karolina Bandulet