Technologia daje tempo i skalę, ale to ludzie decydują o zmianie. Wywiad z Joanną Ploną, CEO WeNet
Dokładnie rok temu objęła stanowisko prezeski Grupy WeNet – firmy zatrudniającej ponad 1000 osób i działającej w 16 oddziałach w Polsce. Dziś kieruje transformacją organizacji w momencie, w którym sztuczna inteligencja wyznacza nowe kierunki rozwoju dla całej branży. W rozmowie podsumowuje pierwsze dwanaście miesięcy w tej roli, mówi o przywództwie, strategicznych decyzjach oraz o doświadczeniach liderki zarządzającej jedną z największych firm technologicznych w Polsce, która wspiera w rozwoju małe i średnia przedsiębiorstwa.
Mija rok od objęcia przez Panią stanowiska prezeski WeNet. Gdyby miała Pani wskazać jedną decyzję z ostatnich dwunastu miesięcy, która najlepiej definiuje Pani styl zarządzania, co by to było?
Myślę, że ten rok najlepiej definiuje decyzja o wprowadzeniu nowej strategii, która wpłynęła na całą firmę i wymusiła istotne zmiany na wielu płaszczyznach – w tym w obszarze managerskim. To decyzja, która zawiera w sobie 4 elementy mojego stylu zarządzania: odwagę w podejmowaniu decyzji, także tych niewygodnych, stawianie na współpracę, skuteczność oraz transparentną komunikację.
Przy takim projekcie kluczowe jest, żeby mieć na pokładzie właściwe kompetencje i mocny zespół – i to nie tylko na poziomie zespołu zarządzającego, ale też kluczowych menedżerów w krytycznych dla projektu obszarach. Jednocześnie decyzja o zmianach na takich stanowiskach nie jest łatwa, ponieważ wprowadza niepewność w zespole, ale też jest trudna personalnie, bo dotyczy często osób, które długo pracowały w firmie, oddały jej cząstkę lub nawet dużą część siebie, lecz po prostu nie są managerami na kolejny etap rozwoju.
Uważam, że bez właściwych ludzi nie da się wprowadzić istotnej zmiany w żadnej firmie. Dlatego trzeba przeprowadzać zmiany, gdy są konieczne. Dla mnie był to pierwszy, niezbędny krok do wdrożenia nowej strategii. Dzięki temu zyskałam coś, co stanowi fundament dobrze funkcjonującego zespołu: komfort współpracy, otwartość komunikacji i wspólny kierunek patrzenia w przyszłość. Mam dziś z kim zderzać pomysły i zaufanie do ludzi, z którymi pracuję na co dzień. Ufam im jako managerom oraz wierzę w ich kompetencje i ekspertyzę. To pozwala podejmować decyzje szybciej, ale też szybciej je weryfikować w zderzeniu z rzeczywistością, bo przy tym tempie zmian rynkowych trzeba być otwartym na korekty.
Objęła Pani stery firmy technologicznej zatrudniającej ponad 1000 osób w czasie największej transformacji rynku od dekad. Czy bardziej czuła Pani ekscytację czy ciężar odpowiedzialności?
Jedno i drugie. Myślę, że tak właśnie powinno być. Pełniłam już wcześniej rolę CEO i prowadziłam duże zespoły, ale nigdy nie łączyłam tych dwóch wymiarów naraz – roli i skali. To był dla mnie zupełnie nowy układ, z inną wagą decyzji i inną odpowiedzialnością, ale też z ogromnym potencjałem realnego wpływu. Przy takiej skali zmiany trudno byłoby czuć wyłącznie jedną z tych emocji.
Ekscytacja brała się z tego, że nowe technologie i nowa strategia otwierają naprawdę dużo możliwości – przed nami jako firmą, ale też przed naszymi klientami. To szansa, żeby kształtować firmę w pełni, budować ją zgodnie ze swoją wizją i zaprosić ludzi do tej podróży, a przy tym rozwijać biznes, który ma już swoją historię i skalę.
Ciężar to z kolei odpowiedzialność za ludzi, za wynik i za zaufanie, które dostałam – zarówno od właścicieli, jak i od całej organizacji. Przy takiej skali działania każda decyzja dotyka wielu osób, więc musiałam się z tym oswoić.
To, co łączy te dwa elementy, to misja, która stoi za naszą pracą. Chcę, żebyśmy jako firma pomagali spełniać marzenia przedsiębiorców o skutecznym prowadzeniu biznesu. My dajemy im widoczność, usprawniamy ich działanie i pomagamy zarządzać relacjami z klientami, a oni mają czas na prowadzenie firmy. To, że WeNet wyrównuje szanse MŚP w dostępie do technologii, jest dla mnie czymś więcej niż strategią biznesową. To szansa na realną zmianę – na to, żeby czyjś biznes zaczął działać skutecznie, rozwijał się i przynosił satysfakcję.
WeNet doradza dziś przedsiębiorcom, jak efektywnie wdrażać AI, ale najpierw wdrożył ją u siebie. Dlaczego uznała Pani, że firma powinna najpierw sama przejść transformację, zanim zacznie przekonywać do niej klientów?
Transformacja związana z AI zaczęła się w WeNet, zanim dołączyłam do firmy – ja postanowiłam ją zintensyfikować, bo uważam, że to jedyny dobry kierunek. Szybki rozwój sztucznej inteligencji i możliwości, które się z nim pojawiły, sprawiły, że mogliśmy zacząć działać dużo szerzej – wdrażając rozwiązania w różnych obszarach organizacji oraz budując zupełnie nowe produkty. Funkcjonujemy w obszarze marketingu, ale też efektywności biznesu. Każdego dnia przeprowadzamy kilkaset rozmów z klientami z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Dzięki temu wiemy, czego potrzebują i znamy ich wyzwania.
Jednocześnie część tych potrzeb to także potrzeby samego WeNet. Dzięki temu w wielu przypadkach jesteśmy w stanie sprawdzać rozwiązania na sobie: zrozumieć, co jest trudne, co łatwe, a co może być wyzwaniem dla biznesów mniej zaawansowanych technologicznie albo z mniej licznym zespołem. Potem przekładamy to na rozwiązania lepiej dopasowane do branży czy do potrzeb, które sami klienci nam zgłaszają.
Opieramy wszystko na technologii i łączymy ją z ludzkim podejściem (z human touch). Uważam, że dopiero to połączenie daje przewagę. Możemy też budować rozwiązania dużo szybciej niż wcześniej. Mamy skalę, przygotowaną infrastrukturę, bezpieczeństwo, zespół i kompetencje, żeby realizować innowacyjne projekty, a także go-to-market, który potrafi skutecznie opowiedzieć o nich naszym obecnym i potencjalnym klientom.
W ciągu miesiąca Asystent AI od WeNet zdobył ponad tysiąc aktywnych użytkowników. Co ten wynik mówi o kondycji polskich małych i średnich przedsiębiorstw? Czy ich podejście do AI rzeczywiście się zmieniło?
Dla mnie to potwierdzenie jednej rzeczy: jeśli narzędzie faktycznie odpowiada na potrzeby i jest łatwe do wdrożenia, to można powiedzieć, że „sprzedaje się samo”, bo jest po prostu przydatne. Nie trzeba nikogo do niego przekonywać na siłę. A skoro tak jest, to największym wyzwaniem staje się wtedy spowodowanie, by klient miał szansę się o nim dowiedzieć i zrozumieć, jaką konkretnie wartość daje. I w tym tkwi siła WeNet – w skutecznym dotarciu i edukacji klientów.
Zwłaszcza, że sektor MŚP potrzebuje wsparcia w tym obszarze. Raport AI Chamber z 2026 roku pokazuje, że 57% polskich firm widzi w AI przewagę konkurencyjną, a mimo to aż 35% wciąż nie planuje jej wdrożenia. To potwierdza, że polskie MŚP nie boją się sztucznej inteligencji. Wiedzą, że jest ona ważna, ale mimo to niewiele z tym robią. Wynika to zwykle z braku czasu, zrozumienia i umiejętności oceny jakości rozwiązania lub kompetencji potrzebnych do wdrożenia czy rozpoczęcia pracy z AI.
I mówiąc o AI nie mam na myśli korzystania z narzędzi do tworzenia treści jak np. ChatGPT. To nie jest wdrożenie AI do firmy – to jedynie prosta furtka do świata AI. Sztuczna inteligencja ma sens, kiedy wchodzi w procesy firmy, a nie kiedy funkcjonuje jako osobne, oderwane od ekosystemu narzędzie. Dlatego potrzebna jest zarówno edukacja MŚP, jak i narzędzia rzeczywiście dopasowane do skali i charakterystyki działalności. Dziś rozwiązań AI jest mnóstwo, ale niewiele z nich powstało z myślą o małej firmie. Kiedy technologia jest dopasowana, chęć do jej wykorzystania pojawia się naturalnie. My w WeNet pomagamy wejść klientom w ten AI-owy świat.
Wspomina Pani, że przedsiębiorcy chcą zajmować się swoim biznesem, a kwestie widoczności w Internecie czy pozyskiwania klientów po prostu komuś oddać. Czy właśnie w tym kierunku zmierza dziś cała branża – od oferowania narzędzi do partnerskiej współpracy?
Uważam, że tak i to dobrze. Warto jednak pamiętać, że nie każdy klient chce tego samego. Są przedsiębiorcy, którzy chcą narzędzi i będą działać na nich sami i są tacy, którzy wolą, żeby ktoś zrobił pewne prace za nich. W WeNet mamy rozwiązania wspierające jednych i drugich. Naszym celem jest dostarczać takie rozwiązania, by właściciele i pracownicy mogli skupić się na prowadzeniu biznesu.
Pamiętajmy też, że przedsiębiorcy mają różne priorytety biznesowe – jeden chce więcej klientów, inny retencji i budowania relacji, kolejny eliminacji powtarzalnych zadań, jeszcze inny widoczności albo utrzymania się wysoko w wynikach wyszukiwania we wszystkich kanałach, w których szuka go klient. Dlatego uważam, że każdą rozmowę powinniśmy zaczynać od celu klienta, a nie od gotowego produktu i dopiero pod ten cel dobierać odpowiednie rozwiązania. Ta bezwzględna koncentracja na kliencie i jego potrzebach, a nie rozmowa o produktach, to jeden z elementów naszej transformacji.
Jest Pani jedną z niewielu kobiet kierujących firmą technologiczną tej skali w Polsce. Czy w swojej codziennej pracy częściej czuje się Pani po prostu prezeską, czy jednak zdarza się, że płeć nadal wpływa na sposób, w jaki jest Pani odbierana?
Zdecydowanie czuję się prezeską, której rolą jest rozwijanie firmy i wspieranie ludzi w niej pracujących, a płeć (ani żadna inna metryka tego typu) nie ma tu znaczenia. Osobiście nieczęsto spotykam się z sytuacją, w której ktoś traktuje mnie nierówno ze względu na płeć. Oczywiście zdarzają się pojedyncze przypadki. Kobiety, gdy walczą o coś zaciekle, są niekiedy odbierane jako emocjonalne. Mam jednak podejrzenie, że jest to statystycznie najczęściej stosowany argument każdego, komu kończą się argumenty. Na szczęście nie mam wielu takich doświadczeń, patrząc na całą moją karierę. A już na pewno płeć nie była w moim przypadku powodem dyskryminacji w walce o stanowisko czy rozwój. Miałam to szczęście (i trochę tupetu), by spotykać na swojej drodze mentorki i mentorów oraz mieć wokół siebie menadżerki i menadżerów, którzy mocno mnie wspierali. I tego każdej osobie życzę, by oceniano ją za kompetencje, postawę, dopasowanie do roli, a nie przez pryzmat płci czy jakiegokolwiek innego „klucza”.
Coraz częściej mówi się, że przyszłość przywództwa będzie należała do liderów potrafiących łączyć technologię z empatią. Czy zgadza się Pani z tezą, że w epoce AI przewagę zyskują właśnie te kompetencje, których nie da się zautomatyzować?
Zgadzam się i to nie jest tylko intuicja, potwierdzają to dane. W raporcie Future of Jobs 2025 Światowego Forum Ekonomicznego to właśnie „przywództwo i wpływ społeczny” zanotowały największy wzrost znaczenia jako kluczowa kompetencja o 22 punkty procentowe względem poprzedniej edycji. Ten sam raport, poddał analizie zdolność sztucznej inteligencji do zastępowania człowieka w wykonywaniu ponad 2800 szczegółowych umiejętności. Żadna z nich nie osiągnęła najwyższego poziomu potencjału substytucji, a kompetencje oparte na relacji międzyludzkiej – takie jak empatia i aktywne słuchanie – wykazały zerowy potencjał zastąpienia przez GenAI, ze względu na ich głęboko ludzki charakter. Im szybciej wchodzi technologia, tym bardziej rośnie wartość tego, czego nie da się zautomatyzować: osądu, odwagi, empatii, umiejętności budowania zaufania.
Dla mnie sednem jest połączenie tych dwóch światów. Technologia daje tempo i skalę, ale to ludzie decydują, czy i jak firma naprawdę się zmieni. Mam głębokie przekonanie, że zmianę robi się z ludźmi, a nie wymusza na ludziach. To znaczy, że zapraszam zespół do tej podróży, staram się rozumieć jego obawy i budować bezpieczną przestrzeń do eksperymentowania – także do popełniania błędów, bo bez tego nie ma prawdziwego uczenia się i rozwoju.
Do tego dochodzi zupełnie nowa kompetencja, o której jeszcze kilka lat temu w ogóle byśmy nie rozmawiali – umiejętność zarządzania zespołami łączonymi, czyli ludzko-agentycznymi. Coraz częściej w jednym procesie obok siebie pracują ludzie oraz agenci AI i lider musi umieć poukładać taki zespół: zdecydować, co powierzyć technologii, a gdzie niezbędny jest człowiek, jego osąd i odpowiedzialność. To będzie jedna z kluczowych kompetencji najbliższych lat.
Częścią przywództwa jest też umiejętność wypchnięcia ludzi ze strefy komfortu – tak, żeby się rozwijali i uczyli rzeczy, których sami by sobie może nie postawili na drodze. Empatia i wymaganie nie są dla mnie w sprzeczności. Dobry lider to po prostu lider, który potrafi jedno i drugie: dać poczucie bezpieczeństwa i jednocześnie poprowadzić dalej, niż ludziom wydawało się, że sięgają.
Przez lata WeNet był kojarzony przede wszystkim jako agencja marketingowa. Jak postrzega Pani obecne miejsce firmy oraz miejsce, w którym WeNet chce być za kilka lat?
Rozumiem, skąd bierze się to skojarzenie z agencją – nasze DNA rzeczywiście wywodzi się z budowania widoczności w Internecie, a to jest obszar, który przez lata najsilniej kojarzył się z agencjami marketingowymi. Mamy za sobą ponad 30 lat pracy w sektorze usługowym, kilkanaście lat obecności w Internecie, więc to naturalne, że tak nas widziano.
Jednakże główną różnicą między nami a agencją zawsze były: technologia, dane i skala. Nawet wtedy, kiedy z zewnątrz mogliśmy wyglądać jak jeden z wielu podmiotów budujących strony czy prowadzących kampanie, w środku mieliśmy własne produkty i działaliśmy na skali, której klasyczna agencja po prostu nie ma możliwości osiągnąć. To określenie dziś zwyczajnie nie oddaje tego, co robimy i jaką rolę odgrywamy dla naszych klientów – wciąż jesteśmy w procesie transformacji, ale patrząc na to, co zrobiliśmy w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy, mogę już powiedzieć, że jesteśmy partnerem technologicznym dla MŚP, a nie tylko dostawcą usług.
Potwierdzeniem tej zmiany są dla mnie chociażby: zbudowanie WeNet Asystenta AI, zakup Firmao – programu do zarządzania firmą. To nie były ruchy wizerunkowe, tylko naturalny kierunek rozszerzania oferty, który skupia się już nie tylko na marketingu online, ale także rozwiązaniach poprawiających efektywność operacyjną małych i średnich firm. Dziś możemy zaproponować klientowi dużo więcej niż stronę czy kampanię – możemy zaadresować wiele jego potrzeb naraz, od widoczności, przez relacje z klientami, po efektywność operacyjną. Robimy to holistycznie, dając klientom możliwość rozwijania się razem z nami. Na tym opieramy strategię i w tym kierunku konsekwentnie zmierzamy. Kolejne produkty i rozwiązania będziemy wprowadzać już wkrótce.
Joanna Plona, Prezeska Zarządu Grupy WeNet
Absolwentka Leadership Academy for Poland (Center for Leadership) i Executive Program for Growing Gompanies (Stanford University). Całe życie zawodowe związała z rozwojem biznesu digital. Od kilkunastu lat z powodzeniem pełni role menedżerskie a od lipca 2025 r. stoi na czele Grupy WeNet S.A. W wolnym czasie podróżuje, biega i jako mentorka wspiera kobiety w biznesie.
Przeczytaj także: Sztuczna inteligencja w MŚP: jak wdrożyć AI, żeby naprawdę działało
Last Updated on 27 lipca, 2026 by Anastazja Lach