Od programisty w korpo do CEO firmy osiągającej ponad 4,6 mln zł przychodów. Inspirująca historia Michała Sadowskiego

16 kwietnia, 2026

W świecie SaaS wciąż pokutuje przekonanie, że o sukcesie produktu decyduje przede wszystkim technologia. Praktyka pokazuje jednak, że znacznie większe znaczenie ma zdolność do szybkiej weryfikacji założeń i zrozumienie potrzeb klientów. Historia Michała Sadowskiego, CEO nGroup System, twórcy IC Project – kompleksowego programu do zarządzania projektami – jest tego dobrym przykładem. Przyjrzyjmy się jego drodze od programisty do lidera rozwijającego produkt, który swój sukces zawdzięcza odważnej decyzji o pivocie.

IC Project nie był efektem przeprowadzenia analizy rynku, lecz powstał z potrzeby ujarzmienia chaosu w zarządzaniu projektami w rozwijającym się software house’ie. Czy możesz opowiedzieć o kulisach jego tworzenia?

Pomysł na IC Project nie powstał przy biurku, podczas burzy mózgów czy analizy rynku. Narodził się bardzo naturalnie, czyli z realnej potrzeby, którą odczuwaliśmy każdego dnia jako software house.
W pewnym momencie prowadziliśmy równolegle kilka dużych projektów, często dla wymagających klientów, z zespołami liczącymi kilkanaście czy kilkadziesiąt osób. I nagle okazało się, że największym wyzwaniem nie jest już samo programowanie, tylko ogarnięcie wszystkiego wokół projektu.
Testowaliśmy praktycznie wszystkie dostępne na rynku narzędzia. Każde z nich było w czymś dobre, ale żadne nie było kompletne. Jedno świetnie zarządzało zadaniami, ale nie umożliwiało komunikacji. Inne oferowało dokumentację projektową, ale brakowało w nim komunikacji z klientem. Kolejne było dobre do fakturowania, ale kompletnie nie nadawało się do pracy zespołowej.

Efekt był taki, że żeby prowadzić jeden projekt, musieliśmy korzystać z kilku, czasem nawet kilkunastu różnych narzędzi jednocześnie. Zadaniami zarządzaliśmy w jednym miejscu, wiedzę przechowywaliśmy w drugim, pliki w trzecim, a komunikację jeszcze gdzie indziej. To generowało bałagan, błędy i ogromną stratę czasu. W pewnym momencie powiedzieliśmy sobie: skoro mamy zespół programistów i dokładnie wiemy, czego nam brakuje, to dlaczego nie stworzymy narzędzia, które po prostu rozwiąże ten problem?

Zaczęliśmy od budowy systemu tylko dla siebie, takiego, który łączy wszystko w jednym miejscu: zadania, komunikację, dokumenty, rozliczenia i kontakt z klientem. Narzędzia, które naprawdę wspiera pracę przy dużych projektach, a nie ją komplikuje. Dopiero później pojawiła się refleksja: skoro my mamy ten problem, to prawdopodobnie mają go też tysiące innych firm. I właśnie wtedy
IC Project przestał być tylko wewnętrznym rozwiązaniem, a zaczął stawać się produktem.

W historii wielu firm technologicznych przełomowym momentem okazuje się konfrontacja rozwiązania z rynkiem. W jakim przypadku IC Project miało takie doświadczenie, które nie przełożyło się na sprzedaż. Czego nauczyła Cię ta sytuacja?

W historii IC Project było kilka momentów przełomowych, ale jeden szczególnie zapadł mi w pamięć i paradoksalnie był to moment porażki. Zorganizowaliśmy dużą konferencję. Włożyliśmy w nią mnóstwo pracy, energii i pieniędzy. Przygotowaliśmy bazę tysięcy potencjalnych klientów, wysłaliśmy zaproszenia, na które kilkaset osób odpowiedziało, a blisko 200 zapowiedziało swój udział. Ostatecznie na miejscu pojawiło się kilkadziesiąt osób. I… nikt nie kupił naszego produktu.

To było jak kubeł zimnej wody. W jednej chwili zrozumieliśmy coś, co do wielu przedsiębiorców dociera zdecydowanie za późno – zbudowaliśmy produkt, nie pytając rynku, czy on w ogóle jest potrzebny. Skupiliśmy się na tym, co nam wydawało się dobre, zamiast sprawdzić, czego naprawdę potrzebują klienci. W tamtym czasie celowaliśmy głównie w branżę budowlaną, ale nie zrobiliśmy wystarczającego researchu – nie weszliśmy w codzienność naszych klientów i nie zrozumieliśmy ich problemów.

Ta konferencja była dla nas brutalnym, ale bardzo cennym punktem zwrotnym. Od tego momentu całkowicie zmieniliśmy podejście. Zamiast budować produkt dla klientów, budowaliśmy go razem z klientami. Zaczęliśmy rozmawiać z klientami i naprawdę wsłuchiwać się w ich potrzeby. Wysyłaliśmy ankiety, dzwoniliśmy, spotykaliśmy się z klientami, pytaliśmy o procesy realizowane w przedsiębiorstwach, ale także o frustracje i wyzwania towarzyszące codziennej pracy. Pamiętam, jak siedziałem godzinami z telefonem w ręce dzwoniąc i pytając, co możemy dla nich zrobić. Nie pytaliśmy już, czy podoba im się nasz produkt, tylko, z czym jego potencjalni użytkownicy mają największy problem i jak możemy pomóc w jego rozwiązaniu. To właśnie wtedy zaczął powstawać IC Project, jaki znamy dzisiaj – produkt dopasowany do realnych potrzeb, a nie naszych założeń.

Tworzenie nowego rozwiązania technologicznego to proces pełen rozdźwięków pomiędzy wizją produktu a rzeczywistością. Czy w trakcie tej drogi pojawiały się momenty, w których rozważałeś zakończenie projektu?

Chciałoby się powiedzieć, że tak, bo to dobrze brzmi w wywiadach, ale prawda jest trochę inna. Od samego początku byłem w tym projekcie zakochany. IC Project nie był dla mnie kolejnym biznesem, których miałem po drodze wiele, tylko czymś, w co naprawdę wierzyłem. Natomiast to wcale nie oznacza, że było łatwo – wręcz przeciwnie, momentów, w których miałem po prostu dość, było zdecydowanie więcej niż tych radosnych. To były chwile frustracji, zmęczenia, czasem bezsilności. Kiedy coś nie działało, sprzedaż nie szła tak, jak powinna, gdy wkładaliśmy ogrom pracy, a efekty były niewspółmiernie małe. Ale mimo wszystko, nigdy nie było momentu, w którym realnie chciałem zamknąć ten projekt.

Myślę, że wynikało to z dwóch rzeczy. Po pierwsze, z ogromu pracy i zaangażowania, które już w to włożyliśmy. To nie był projekt, który można po prostu odłożyć na półkę i o nim zapomnieć. Po drugie, mieliśmy bardzo silne przekonanie, że rynek go potrzebuje, a jednocześnie po cichu dawał znać, że mamy rację. To nie było tak, że próbowaliśmy na siłę sprzedać coś, czego nikt nie chce, bo to byłaby droga donikąd. My wiedzieliśmy, że problem z chaosem projektowym istnieje – sami go doświadczaliśmy na co dzień. Byliśmy przekonani, że firmy potrzebują takiego narzędzia jak IC Project, tylko jeszcze nie stworzyliśmy jego właściwej formy. I to właśnie ta świadomość, ta wiara, że jesteśmy blisko rozwiązania realnego problemu, trzymała nas w grze. Można powiedzieć, że nie brakowało momentów zwątpienia w to, jak mamy działać, ale nigdy nie zwątpiliśmy, czy warto.

Jednym z kluczowych momentów w rozwoju IC Project była decyzja o radykalnym uproszczeniu produktu. Co doprowadziło do tego pivotu i dlaczego był on tak trudny?

To była jedna z najtrudniejszych decyzji, jakie podjąłem i jednocześnie jedna z najważniejszych w całej historii IC Project. Żeby ją dobrze zrozumieć, trzeba cofnąć się do momentu, w którym uświadomiliśmy sobie coś bardzo niewygodnego: jako zespół programistów, próbowaliśmy tworzyć system do zarządzania projektami, nie znając tak naprawdę specyfiki samego zarządzania projektami. Nie znaliśmy metodologii ani języka branży. Scrum, Kanban, Gantt, Sprint – to były dla nas pojęcia teoretyczne, a nie coś, czym żyje się na co dzień. Podjęliśmy więc decyzję o zatrudnieniu osoby z zewnątrz, czyli eksperta, wykładowcę z zakresu zarządzania projektami, który miał realne doświadczenie – również w sprzedaży takich systemów firmom z branży budowlanej, dlatego w naturalny sposób zaczęliśmy kierować nasz produkt właśnie do przedsiębiorstw z tego obszaru.

I to był moment, w którym (choć jeszcze tego nie wiedzieliśmy) zaczęliśmy iść w złym kierunku. Tworzyliśmy system bardzo rozbudowany, dopracowany, pełen funkcjonalności, ale oparty bardziej na naszych założeniach niż na realnych potrzebach rynku. Chcieliśmy stworzyć idealny produkt, zanim ktokolwiek faktycznie go zweryfikuje. Moment przełomowy przyszedł po tej wspomnianej wcześniej konferencji. Zderzenie z rzeczywistością było brutalne. Produkt okazał się zbyt skomplikowany, a jednocześnie nie rozwiązywał najważniejszych problemów użytkowników.

I wtedy przyszła decyzja. Podjęliśmy ją świadomie, choć była bardzo bolesna: usuwamy około 80% tego, co stworzyliśmy.

To oznaczało wyrzucenie miesięcy pracy – kodu, który był technicznie dobry, funkcjonalności, które kosztowały nas czas, pieniądze i energię. Zrozumieliśmy jednak, że jako mały zespół programistów nie mamy szans sprzedawać skomplikowanego, ciężkiego systemu za miliony złotych do jednej branży. Potrzebowaliśmy czegoś zupełnie innego – postawiliśmy na prostotę i uniwersalność. Na produkt, który nie wymaga długiego wdrożenia, tylko działa niejako od pierwszego kliknięcia. To był prawdziwy game changer.

IC Project przestał być skomplikowanym narzędziem dla wąskiej grupy użytkowników i zaczął funkcjonować jako system, który może wykorzystać praktycznie każda firma. Stał się łatwiejszy w obsłudze, bardziej intuicyjny i co najważniejsze, zaczął się sprzedawać – powoli, ale jednak. Czasem najtrudniejszą decyzją w biznesie nie jest to, co zrobić, tylko to z czego zrezygnować.

Dziś IC Project jest zupełnie innym narzędziem niż na początku. Jak bardzo zmieniła się jego pierwsza wersja?

Pierwsza wersja IC Project była odpowiedzią na nasze wewnętrzne potrzeby i w dużej mierze odzwierciedlała sposób, w jaki mypracowaliśmy, a niekoniecznie to, czego potrzebował rynek. Była bardziej rozbudowana, momentami wręcz przeładowana funkcjonalnościami, a przy tym mniej intuicyjna. Tworzyliśmy ją bez głębokiego zrozumienia realnych problemów użytkowników, co szybko zweryfikowała rzeczywistość.

Dzisiejszy IC Project to efekt setek rozmów z klientami, iteracji i trudnych decyzji – w tym tej kluczowej – o usunięciu większości funkcji i zbudowaniu systemu od nowa. Obecnie jest to narzędzie znacznie bardziej uniwersalne, dopracowane oraz zaprojektowane z myślą o prostocie i użyteczności. Zamiast komplikować pracę, ma ją upraszczać, co stanowi jego kluczową różnicę w stosunku do pierwszej wersji.

Kiedy nastąpiło przyspieszenie wzrostu IC Project i co je spowodowało?

Moment przyspieszenia wzrostu IC Project był dość zaskakujący, bo poprzedziła go kolejna cenna lekcja pokory. Po wprowadzeniu dużych zmian w produkcie i dopasowaniu go do potrzeb klientów, byliśmy przekonani, że teraz zacznie sam się sprzedawać. Przygotowaliśmy nową stronę sprzedażową, dodaliśmy przycisk „Zarejestruj się”, uruchomiliśmy płatności, automatyczne maile i czekaliśmy na pierwszych klientów. Ale klienci się nie pojawili. Pomyśleliśmy wtedy, że powodem jest brak reklamy. Uruchomiliśmy kampanie w Google Ads, dopracowaliśmy komunikację i… znowu nic. W końcu dotarło do nas coś bardzo ważnego – produkt tego typu nie sprzedaje się sam. To nie jest prosta usługa abonamentowa, gdzie klient widzi reklamę i klika kup. Tutaj trzeba wejść w dialog z klientem. Zrozumieć jego problem. Pokazać konkretną wartość. Prawdziwy przełom nastąpił dopiero wtedy, gdy zdecydowaliśmy się zbudować dział sprzedaży. Z czasem do sprzedaży dołączył Customer Success, wdrożenia oraz marketing i zaczęliśmy budować pełny ekosystem wokół produktu. To już nie był tylko system, ale kompletne rozwiązanie wspierające klienta na każdym etapie.

Dziś IC Project to stabilnie rosnąca firma z przychodami przekraczającymi 4,6 mln zł rocznie, obsługująca setki firm i tysiące użytkowników. Ale ten wzrost nie wydarzył się dzięki magii produktu, tylko dzięki temu, że nauczyliśmy się, jak docierać do klientów i rozwiązywać ich problemy.

Droga od programisty do CEO często oznacza konieczność przejścia przez wiele ról. Jak to wyglądało w Twoim przypadku?

Na początku, z braku zasobów, przeszedłem właściwie przez wszystkie możliwe role w firmie. Byłem programistą, później zajmowałem się UX-em, testowałem, sprzedawałem, wdrażałem klientów, a nawet odpowiadałem za wsparcie. To była bardzo intensywna szkoła biznesu, ale też ogromna wartość, bo dzięki temu zrozumiałem, jak ważny jest każdy etap i każdy dział w organizacji. Nauczyłem się, że firmę tworzą ludzie – nie procesy, ani narzędzia, tylko członkowie zespołu, ich zaangażowanie, kompetencje i podejście do pracy.

Jednym z trudniejszych momentów było oddawanie obowiązków. Kiedy przez długi czas robisz coś sam, masz naturalne poczucie, że nikt nie zrobi tego lepiej od Ciebie. Oddanie tego komuś innemu wymaga zaufania i odpuszczenia kontroli. Z czasem jednak zrozumiałem, że kluczem do rozwoju jest otaczanie się ludźmi mądrzejszymi od siebie. Dziś buduję zespół w taki sposób, żeby móc się od niego uczyć i to daje mi ogromną satysfakcję.

Moja rola jako CEO również bardzo się zmieniła. Dziś nie zajmuję się już operacyjnymi zadaniami. Skupiam się na kierunku rozwoju firmy, strategii, budowaniu zespołu i podejmowaniu kluczowych decyzji biznesowych. To jest zupełnie inny poziom odpowiedzialności – mniej “robienia”, więcej “myślenia i prowadzenia”. Wierzę, że inwestycja w ludzi zawsze się zwraca. Dlatego ogromny nacisk kładziemy na kulturę organizacyjną, wzajemne zaufanie i dobre warunki pracy. Najlepszym dowodem na to jest fakt, że średni staż pracy w IC Project wynosi ok. 7 lat, co pokazuje, że ludzie po prostu chcą tu być.

Twoje doświadczenie obejmuje bardzo różnorodne obszary – począwszy od zawodu programisty, obsługę klienta, aż po stanowisko nauczyciela i obecnie – w roli CEO. Czy wpływa ono na sposób, w jaki obecnie zarządzasz firmą?

Zdecydowanie tak. Z każdej roli wyniosłem coś bardzo konkretnego. Praca jako programista nauczyła mnie pokory wobec tej pracy. Wiem, że nie da się jej mierzyć “na linijki kodu”, bo czasem kilka dni myślenia kończy się kilkoma linijkami, ale to właśnie one rozwiązują kluczowy problem. Rozumiem też, jak wygląda codzienność programistów: momenty flow przeplatające się z chwilami blokady, kiedy najwięcej daje wsparcie zespołu. I wiem też, że to specyficzna grupa ludzi, którą trzeba dobrze rozumieć, żeby stworzyć im dobre środowisko pracy.

Z kolei doświadczenie w obsłudze klienta nauczyło mnie ogromnego szacunku do tej roli. To nie jest łatwa praca, a osoby, które ją wykonują często muszą sobie radzić z frustracją ze strony klientów, dlatego bardzo ważne jest ofiarowanie im wsparcia, ale też słuchanie głosów klientów. Rola nauczyciela z kolei dała mi coś, co wykorzystuję praktycznie codziennie, czyli cierpliwość, umiejętność tłumaczenia trudnych rzeczy w prosty sposób i pewność w kontaktach z ludźmi – zarówno jeden na jeden, jak i podczas wystąpień publicznych.

Dziś jako CEO łączę wszystkie te doświadczenia. Rozumiem ludzi na różnych poziomach organizacji, wiem z czym się mierzą i jakie mają wyzwania. To pozwala mi podejmować bardziej świadome decyzje i budować firmę, która działa nie tylko efektywnie, ale też po ludzku.

Jak z biegiem czasu zmieniało się Twoje podejście do zachowania równowagi między pracą a życiem prywatnym?

Na początku byłem w pracy praktycznie przez cały czas – po 16, czasem 18 godzin dziennie. Odpowiadałem na wiadomości w środku nocy, byłem na każdym spotkaniu, uczestniczyłem w podejmowaniu każdej decyzji. Miałem poczucie, że wszystko musi przejść przeze mnie, bo bez mojego udziału firma sobie nie poradzi.

Z perspektywy czasu wiem, że to była droga donikąd. Prędzej czy później organizm zaczyna wystawiać rachunek. U mnie pojawiły się problemy ze zdrowiem, snem, koncentracją, co skłoniło mnie do refleksji, że nie da się dalej funkcjonować w ten sposób. Zacząłem stopniowo oddawać odpowiedzialność zespołowi, delegować decyzje i budować strukturę, która działa niezależnie ode mnie. To nie było łatwe, ale dało mi coś bezcennego – czas.

Dziś staram się świadomie oddzielać pracę od życia prywatnego. Po pracy nie otwieram laptopa. Dbam o to, żeby mieć czas tylko dla siebie i swoich bliskich. Dużo podróżuję, jeżdżę na rowerze, chodzę po górach i gram w bilard, co pomaga mi się zresetować i złapać dystans. Jestem już bogatszy w wiedzę, że na czele rozwijającej się firmy musi stać człowiek w dobrej kondycji.

Po zbudowaniu pozycji na rynku krajowym naturalnym krokiem jest dalszy rozwój. Jakie są dziś kluczowe kierunki dla IC Project?

Mamy bardzo ambitne plany rozwoju IC Project i jasno określoną roadmapę na najbliższe lata. System cały czas ewoluuje. Rozwijamy istniejące funkcjonalności i pracujemy nad zupełnie nowymi rozwiązaniami, które mają jeszcze lepiej odpowiadać na potrzeby naszych użytkowników. Jednym z kluczowych kierunków jest dalsza integracja sztucznej inteligencji. Chcemy, aby IC Project nie był tylko narzędziem do zarządzania projektami, ale realnym wsparciem w podejmowaniu decyzji, automatyzacji procesów i analizie danych. AI ma pomagać użytkownikom pracować szybciej, mądrzej i efektywniej.

Równolegle patrzymy na rynki zagraniczne. Do tej pory skupialiśmy się głównie na Polsce, ale wiemy, że produkt ma potencjał globalny. Chcemy stopniowo budować obecność poza krajem i docierać do klientów w innych częściach Europy, a w dalszej perspektywie także na świecie. Jeśli miałbym powiedzieć, gdzie widzę IC Project za 5 lat, to naszym celem jest znalezienie się w gronie dziesięciu największych i najbardziej rozpoznawalnych narzędzi tego typu na świecie. To ambitny cel, ale wierzę, że przy konsekwentnym rozwoju produktu, zespołu i marki jest on realny.

Michał Sadowski, CEO i founder (założyciel nGroup System, twórcy IC Project)

Prezes spółki nGroup System, twórcy IC Project – polskiego programu SaaS do zarządzania projektami oraz organizacji pracy zespołów. Swoje podejście do zarządzania opiera na bogatym doświadczeniu z różnych obszarów biznesu. Przez ponad dekadę pracował jako programista, zajmował się także grafiką, zarządzaniem IT, sprzedażą i wdrożeniami. Dzięki temu skutecznie łączy perspektywę technologiczną, operacyjną i biznesową oraz zna z praktyki wyzwania, z którymi mierzą się różnorodne zespoły.

Michał Sadowski ukończył studia na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie na kierunku elektronika i telekomunikacja z elementami programowania.

W wolnym czasie stara się zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, jeżdżąc na rowerze, podróżując i uczestnicząc w górskich wyprawach, także w wymagających via ferratach. Jego pasją jest wspinaczka wysokogórska, a jednym z osiągnięć zdobycie Mont Blanc.

Przeczytaj także: Od rzemiosła do technologii. Ewolucja projektowania współczesnej biżuterii. Wywiad z Tomaszem Osmanem, prezesem i współwłaścicielem marki SAVICKI

Last Updated on 16 kwietnia, 2026 by Anastazja Lach