CPO w strukturach firmy. Nowa moda czy realna strategia?
Model stawiający interesy akcjonariuszy na pierwszym miejscu przez dekady dominował w strategiach korporacyjnych. W efekcie zjawisko to często eliminowało z dyskusji temat nadrzędnego celu istnienia organizacji. Dzisiejszy świat kształtują jednak sztuczna inteligencja, niepewność ekonomiczna oraz nieustanne transformacje. W konsekwencji interesariusze oczekują od przedsiębiorstw czegoś więcej niż wyłącznie krótkoterminowych zysków finansowych. Z tego powodu pojęcie celu, definiowane jako powód obecności firmy w społeczeństwie, stało się potężnym hasłem biznesowym. Trend ten przybrał na sile szczególnie po deklaracji Business Roundtable z 2019 roku. Nową odpowiedzią na te rynkowe oczekiwania staje się obecnie stanowisko CPO (Chief Purpose Officer).
Pojawia się tu jednak wyraźny paradoks. Im głośniej korporacje mówią o swoich wartościach, tym mniej pracowników zaczyna w nie wierzyć. Zespoły często postrzegają tę retorykę jako powierzchowną, mglistą i całkowicie oderwaną od codziennych realiów. Codzienność wciąż przecież dominują twarde cele wzrostu, presja efektywności oraz wyniki kwartalne. Pracownicy bardzo szybko zauważają rozdźwięk między oficjalnymi deklaracjami a faktycznymi działaniami organizacji.
Narodziny nowej roli
Na wprowadzenie tej funkcji zdecydowały się już globalne podmioty, takie jak między innymi Ubisoft, Virgin Atlantic, Cisco, Sephora czy KPMG. Zadanie stojące przed menedżerami na tym stanowisku jest proste w teorii, ale bardzo trudne w praktyce. Ich głównym celem jest dbanie o to, aby deklarowana misja firmy realnie wpływała na codzienne decyzje biznesowe. Zamiast rywalizować z wynikami finansowymi, CPO pomaga harmonizować misję organizacji z jej rentownością. Jest to szczególnie istotne w momentach, gdy liderzy stają przed trudnymi kompromisami dotyczącymi ekspansji i długoterminowej odpowiedzialności.
Niedawne badanie przeprowadzone wśród 44 dyrektorów ds. celu z różnych branż rzuca nowe światło na tę funkcję. Analiza pokazuje, że managerowie ci działają na styku strategii, kultury oraz etyki, aby przekształcać swoje organizacje. Pomagają oni łączyć wzniosłe deklaracje z twardą rzeczywistością życia korporacyjnego. W praktyce przekłada się to na zadawanie trudnych pytań podczas kluczowych spotkań najwyższego kierownictwa. Menedżerowie ci weryfikują, czy decyzje odpowiadają długofalowemu kierunkowi firmy oraz kiedy dążenie do wzrostu zaczyna niszczyć nadrzędny cel organizacji. Analizują również, jak spółka buduje wartość dla społeczeństwa i jakie zmiany są konieczne, jeśli jej działania przynoszą szkody.
Wpływ na struktury
Dyrektorzy ds. Celu wdrażają bardzo konkretne i namacalne narzędzia zarządcze, aby zrealizować swoje zadania. Część z nich całkowicie przebudowuje systemy rekrutacji oraz programy premiowe. Dzięki temu pracownicy są oceniani również przez pryzmat zaangażowania w realizację misji firmy. Inni managerowie tworzą specjalne wskaźniki efektywności, które zarząd omawia na równi z raportami finansowymi.
Zdarzają się też radykalne posunięcia biznesowe, ponieważ jeden z badanych dyrektorów przyznał, że jego firma zerwała relacje z klientami, których działania stały w sprzeczności z wyznawanymi przez organizację wartościami. Inny opisał spotkania liderów, na których otwarcie rozmawiano o emocjonalnych reakcjach na wydarzenia związane z klimatem. Czasami cel staje się widoczny w prosty sposób, tak jak w firmie, gdzie stworzono ścianę z żarówkami zapalanymi za każdym razem, gdy pracownik postąpi zgodnie z misją firmy. Wszystkie te praktyki odzwierciedlają głębszą transformację w zarządzaniu, która integruje kwestie moralne i emocjonalne z decyzjami strategicznymi.
Krytycy nowej roli zauważają jednak poważne ryzyka i ograniczenia. Istnieje niebezpieczeństwo, że stanowisko to stanie się jedynie symboliczną funkcją bez realnego wpływu na rzeczywistość. Jeśli jedna osoba odpowiada za wartości, podczas gdy działy finansów i operacji samodzielnie kontrolują kluczowe decyzje, w organizacji nie zachodzi żadna zmiana. Wtedy funkcja ta staje się wyłącznie formą korporacyjnego teatru, czyli widocznym zaangażowaniem bez strukturalnych reform. Ponadto wpływ misji na biznes jest niezwykle trudny do zmierzenia i skwantyfikowania, co pozwala sceptykom traktować tę funkcję jako chwilową modę.
Warunki skutecznego działania
Zgodnie z wynikami badań, nowa rola przynosi mierzalne efekty tylko przy spełnieniu określonych kryteriów. Przede wszystkim organizacja musi traktować swój cel jako stały filtr decyzyjny i trwale połączyć go z ogólną strategią. Ponadto sam dyrektor musi posiadać pełną legitymację oraz autorytet do działania, podlegając bezpośrednio pod CEO i uczestnicząc w najważniejszych zebraniach strategicznych. Na koniec naczelne kierownictwo musi osobiście modelować pożądane postawy, zwłaszcza w chwilach konfliktu misji z krótkoterminowym zyskiem. Jeśli prezes rezygnuje z wartości, gdy stają się one niewygodne, cały wysiłek natychmiast upada. Gdy jednak te warunki zostaną spełnione, mechanizmy działania firmy ulegają widocznej ewolucji, zmieniają się systemy motywacyjne, a także podejście do wyboru dostawców.
Współczesny biznes stoi pod ogromną presją technologiczną, społeczną i regulacyjną. Firmy muszą generować zyski, szybko wprowadzać innowacje, przyciągać talenty i reagować na oczekiwania otoczenia. Cel nie zastępuje tych dążeń, lecz pomaga je skutecznie połączyć. W tym obszarze Dyrektor ds. Celu okazuje się dużym wsparciem, gdyż pomaga wyjaśnić, za czym opowiada się organizacja w obliczu sprzecznych priorytetów. Menedżer na tym stanowisku nie rozwiąże tych napięć samodzielnie, ale pomaga zamienić marketingowy przekaz w namacalną rzeczywistość, którą pracownicy odczuwają w swoim miejscu pracy.
Wyzwania regulacyjne UE
Społeczeństwo stale podnosi poprzeczkę w zakresie odpowiedzialnego prowadzenia działalności gospodarczej. Unijna dyrektywa CSRD oraz założenia Europejskiego Zielonego Ładu zmuszają duże przedsiębiorstwa do integracji finansów z deklaracjami zrównoważonego rozwoju oraz raportowania swojego wpływu. Samo raportowanie i formalna zgodność z przepisami nie tworzą jednak automatycznie unikalnego celu istnienia firmy. Spółka może wykazywać świetne wskaźniki środowiskowe, a jednocześnie wciąż nie posiadać jasnego powodu do funkcjonowania poza generowaniem zwrotów dla akcjonariuszy.
Właśnie tę lukę pomaga wypełnić nowo powstające stanowisko, które dba o to, by misja autentycznie kształtowała strukturę operacyjną i finansową. Przyspiesza to transformację europejskiego biznesu w stronę bardziej odpowiedzialnych modeli. Co ciekawe, kilku badanych dyrektorów zasugerowało, że ich ostatecznym sukcesem będzie sprawienie, aby to stanowisko stało się z czasem zbędne. Nastąpi to wówczas, gdy wartości zostaną na stałe wbudowane w rutynę, kulturę i codzienne systemy decyzyjne organizacji. Niemniej jednak, samo pojawienie się tej funkcji wyraźnie pokazuje szerszą ewolucję współczesnego kapitalizmu. Współczesne rynki wymagają dziś od przedsiębiorstw jasnego dowodu na to, jak strategiczny CPO wpływa na tworzenie wartości, ład korporacyjny oraz reagowanie na realne potrzeby społeczne.
Przeczytaj także: EUDR zmienia globalne łańcuchy dostaw
Opracowanie na podstawie: theconversation.com