„Kompetencje nie wystarczą. Dlaczego nawet sukces zawodowy kobiet nie kończy procesu ich oceniania”. Rozmowa z Sonią Dynarską, Marketing Director w Transition Technologies PSC
Rzeczywistość liderki
Tytuł naszej rozmowy brzmi dość przekornie: „Kompetencje nie wystarczą”. Dlaczego nawet bezdyskusyjny sukces zawodowy i dowiedzione wyniki nie zawsze kończą proces oceniania kobiet na stanowiskach liderskich?
To zjawisko nie jest ani nowe, ani rzadkie. Prawda jest taka, że ten temat jak bumerang powraca podczas wydarzeń biznesowych, w dyskusjach ekspertów, a najmocniej wybrzmiewa chyba tam, gdzie nie sięga światło reflektora scenicznego, czyli w kuluarowych rozmowach kobiet na stanowiskach zarządczych. I dzieje się to nie tylko przy okazji dużych wydarzeń, ale niestety każdego dnia, w zdecydowanie zbyt wielu miejscach.
Sukces zawodowy kobiety często kończy dyskusję o jej kompetencjach, ale nie o niej samej. Nadal oceniany jest jej sposób komunikacji, charakter, relacyjność czy styl przywództwa. I właśnie dlatego kompetencje okazują się warunkiem koniecznym, ale nie zawsze wystarczającym.
Mechanizm ten został dobrze udokumentowany w badaniach prof. Madeline Heilman z Uniwersytetu w Nowym Jorku. W serii eksperymentów porównywano kobiety i mężczyzn osiągających identyczne wyniki w rolach liderskich. Kompetencje pań nie były kwestionowane, jednak oceniano je jako mniej lubiane i przypisywano im więcej negatywnych cech niż równie skutecznym panom. Co najbardziej niepokojące miało to realny wpływ na ogólną ocenę ich pracy oraz rekomendacje dotyczące awansu i nagród.
To może wyjaśniać, dlaczego kobiety częściej słyszą pytania, których nie zadaje się mężczyznom: czy nie są zbyt stanowcze, przesadnie wymagające albo czy wystarczająco dbają o zespół.
Kiedy mówię, że „kompetencje nie wystarczą”, nie mam na myśli tego, że przestały mieć znaczenie. Wręcz przeciwnie, one są warunkiem koniecznym. Uważam jednak, że wobec wielu liderek wynik nie jest ostatnim etapem oceny, lecz dopiero przepustką do kolejnego, na którym analizuje się już nie tylko efekty ich pracy, ale również to, czy ich sposób przewodzenia odpowiada społecznym oczekiwaniom wobec kobiet.
Przez lata powtarzano, że o karierze decyduje twarde połączenie wiedzy i KPI-ów, dziś natomiast coraz częściej premiuje się kompetencje miękkie i inteligencję emocjonalną. Co z Pani perspektywy w praktyce wywiera dziś większy wpływ na budowanie pozycji zawodowej kobiet?
Nie sądzę, żebyśmy mogli dziś powiedzieć, że kompetencje miękkie stały się ważniejsze od wiedzy czy wyników. Dobry lider nadal musi dostarczać rezultaty. Zmieniło się natomiast to, że od głównodowodzących oczekujemy również umiejętności budowania zaangażowania, prowadzenia ludzi przez zmianę czy tworzenia środowiska opartego na zaufaniu. W tym sensie przywództwo stało się bardziej złożone.
Wobec kobiet te oczekiwania często są wyższe. Dobrze wyjaśnia to teoria zgodności ról (Role Congruity Theory) autorstwa Alice Eagly i Stevena Karau, zgodnie z którą społeczne oczekiwania wobec kobiet (życzliwość, troska, nastawienie na relacje) nie zawsze są spójne ze stereotypowym wyobrażeniem skutecznego lidera (sprawczość, stanowczość, decyzyjność). Sprawia to, że od liderek częściej oczekuje się jednoczesnego wykazywania obu tych zestawów cech, czyli bycia zarówno skuteczną, jak i ciepłą oraz empatyczną.
Z własnego doświadczenia wiem, że kobiety bardzo często nie zastanawiają się wyłącznie nad tym, jaką decyzję podjąć, ale również jak ją zakomunikować, aby nie zostać odebraną jako zbyt stanowcza, chłodna lub co gorsza agresywna. To dodatkowy wysiłek, którego często nie widać, ale który realnie wpływa na sposób budowania pozycji zawodowej.
Dlatego powiedziałabym, że dziś o pozycji zawodowej kobiet decydują nie tylko kompetencje i wyniki, ale również umiejętność sprawnego poruszania się wśród oczekiwań, które nie zawsze są stawiane ich kolegom. Im bardziej organizacje potrafią oddzielić ocenę efektów od stereotypów dotyczących stylu przywództwa, tym większa szansa, że awansować będą najlepsi liderzy – niezależnie od płci.
Podwójne standardy
W zarządzaniu możemy zaobserwować ciekawe zjawisko: gdy lider dostarcza wyniki, temat jego kompetencji bywa uznawany za zamknięty. Gdy sukces osiąga liderka, dyskusja niejednokrotnie przesuwa się z twardych rezultatów na styl funkcjonowania. Pojawiają się pytania o to, czy nie jest zbyt stanowcza albo czy wystarczająco dbająca o zespół. Z czego wynika to przesunięcie z oceny merytorycznej na rewizję relacji i charakteru?
Myślę, że wynika to z faktu, że wobec kobiet proces budowania wiarygodności zawodowej często wygląda inaczej niż wobec mężczyzn. W psychologii organizacji opisuje się zjawisko określane jako „Prove-It-Again Bias”. Polega ono na tym, że kobiety znacznie częściej muszą wielokrotnie udowadniać swoje kompetencje, podczas gdy mężczyznom częściej przypisuje się potencjał już na wcześniejszym etapie kariery.
W efekcie awans kobiety bywa dłuższym procesem. Nie dlatego, że brakuje jej kompetencji, ale dlatego, że oczekuje się od niej większej liczby dowodów potwierdzających gotowość do objęcia stanowiska. A nawet gdy już osiągnie sukces, jej kompetencje nie zawsze są traktowane jako coś oczywistego i trwałego. Zamiast tego pojawiają się kolejne pytania, tym razem nie o wyniki, lecz o sposób ich osiągania.
Z moich obserwacji wynika, że wiele kobiet odczuwa tę dodatkową presję, nawet jeśli nie zawsze potrafi ją nazwać. Widzą, że muszą nie tylko osiągać wyniki, ale również uważnie zarządzać sposobem komunikacji, tonem wypowiedzi i odbiorem własnej stanowczości. Na szczęście coraz więcej organizacji zaczyna dostrzegać te mechanizmy. To ważny krok, bo najlepsze decyzje personalne zapadają wtedy, gdy oceniamy ludzi na podstawie jakości ich przywództwa i efektów pracy, a nie tego, jak bardzo odpowiadają naszym nieuświadomionym wyobrażeniom o tym, jak powinien zachowywać się lider.
Zdarza się, że dwa niemal identyczne zachowania, np. stanowczy opór w negocjacjach czy szybka decyzja pod presją, są zupełnie inaczej etykietowane w zależności od tego, kto je podejmuje. Skąd bierze się ta różnica w odbiorze i jak wielkim obciążeniem w codziennym zarządzaniu jest dla kobiet ciągłe dostosowywanie formy komunikatu, by zachować skuteczność, a jednocześnie nie wzbudzić oporu otoczenia?
Różnica bierze się z tego, że nie oceniamy zachowań w oderwaniu od osoby, która je prezentuje. W teorii wszyscy chcielibyśmy wierzyć, że stanowczość, pewność siebie czy szybkie podejmowanie decyzji są neutralnymi kompetencjami liderskimi. W praktyce ich odbiór nadal często zależy od płci osoby, która je prezentuje. Zachowanie uznawane za zdecydowane i profesjonalne u mężczyzny może zostać odebrane jako zbyt ostre lub dominujące u kobiety.
Warto przy tej okazji sięgnąć do psychologii społecznej, gdzie opisuje się to zjawisko jako „Backlash Effect”, czyli negatywną reakcję wobec osób, które zachowują się niezgodnie ze stereotypowymi oczekiwaniami dotyczącymi ich płci. Badania Laurie Rudman pokazują, że kobiety prezentujące wysoką sprawczość i pewność siebie mogą być postrzegane jako mniej sympatyczne, mimo że jednocześnie są oceniane jako równie kompetentne. Paniom nie odbiera się wiedzy czy umiejętności, za to zmienia się sposób, w jaki oceniany jest ich charakter, styl współpracy i potencjał przywódczy.
Sama wpadłam kiedyś w pułapkę tego mechanizmu. Mając świadomość, że taka społeczna klisza istnieje, zaczęłam nadmiernie asekurować własny przekaz. Przed trudnymi rozmowami czy negocjacjami poświęcałam mnóstwo czasu na analizowanie nie tego, co chcę osiągnąć biznesowo, ale jak ubrać to w słowa, by nie zostać opacznie odebraną. Zastanawiałam się, czy stanowczość nie zabrzmi zbyt ostro, a bezpośredniość nie zostanie pomylona z brakiem empatii. Dopiero z perspektywy czasu zrozumiałam, że to nie otoczenie stawiało mi opór, a ja sama, pod wpływem zakorzenionego schematu, nakładałam na siebie ogromny ciężar nieustannego zarządzania wrażeniem.
Dla każdego (bez względu na płeć) jest to dodatkowa praca poznawcza i emocjonalna, której zwykle nie widać. Wówczas nie zarządzamy wyłącznie sytuacją biznesową, bo równolegle analizujemy reakcje otoczenia i przewidujemy, jak zostanie odebrany każdy komunikat. W takiej sytuacji zużywamy duży zasób energii, który moglibyśmy przeznaczyć na rozwiązywanie problemów, rozwijanie zespołu czy podejmowanie decyzji.
Przyszłość liderstwa
Pojęcie nieuświadomionych uprzedzeń weszło już do kanonu języka korporacyjnego. Na ile współczesne organizacje w Polsce realnie rozumieją te mechanizmy i potrafią zabezpieczyć proces oceny liderów, a na ile wciąż pozostaje to wyzwaniem? Co zmieniło się na lepsze w ostatnich latach?
Myślę, że w ostatnich latach zaszła w Polsce bardzo pozytywna zmiana. Przede wszystkim przestaliśmy udawać, że nieuświadomione uprzedzenia nie istnieją. Jeszcze niedawno temat ten funkcjonował głównie w środowisku akademickim lub w działach HR, a dziś coraz częściej jest elementem rozmów zarządów, rad nadzorczych i osób odpowiedzialnych za rozwój talentów. To ważny krok, bo trudno zmieniać procesy, jeśli wcześniej nie dostrzega się samego problemu.
Uprzedzenia bardzo rzadko mają charakter otwartej dyskryminacji. Znacznie częściej ukrywają się w pozornie neutralnych sformułowaniach, takich jak „to jeszcze nie jest odpowiedni moment”, „brakuje jej naturalnego autorytetu” czy „powinna popracować nad stylem zarządzania”. Jeżeli organizacja nie potrafi przełożyć takich opinii na konkretne zachowania i obiektywne kryteria oceny, pozostawia bardzo dużo przestrzeni dla subiektywnych interpretacji.
Dlatego wierzę, że przyszłość nie należy do firm, które najgłośniej mówią o różnorodności, ale do tych, które potrafią zaprojektować transparentne procesy podejmowania decyzji. Kiedy wiemy, według jakich kryteriów oceniamy liderów, jakie kompetencje są wymagane na danym stanowisku i na jakich dowodach opieramy decyzję o awansie, znaczenie nieuświadomionych uprzedzeń zaczyna naturalnie maleć.
Podsumowując naszą rozmowę: gdyby miała Pani wskazać jedną, fundamentalną zmianę w sposobie myślenia o przywództwie, jakiej najbardziej życzyłaby sobie Pani dla polskiego środowiska biznesowego, co by to było?
Przede wszystkim chciałabym, abyśmy przestali oceniać liderów przez pryzmat tego, na ile odpowiadają utrwalonemu wyobrażeniu o tym, jak powinien wyglądać i zachowywać się przywódca. W polskim biznesie nadal zbyt często utożsamiamy autorytet z określonym stylem: dużą pewnością siebie, bezpośredniością, twardością i widoczną dominacją. Tymczasem skuteczne przywództwo może przyjmować bardzo różne formy.
Znacznie częściej powinniśmy pytać nie o to, czy ktoś „ma naturalne cechy lidera”, lecz o to, jakie podejmuje decyzje, jakie tworzy warunki do pracy, czy rozwija ludzi, buduje odpowiedzialność i potrafi osiągać trwałe rezultaty. Przesuwa to ocenę z obszaru intuicji i osobistych preferencji na konkretne zachowania oraz efekty.
Dla kobiet jest to szczególnie ważna zmiana, ponieważ to one są częściej oceniane nie tylko za wyniki, ale także za to, czy ich styl pozostaje zgodny z oczekiwaniami otoczenia. Liderka może być skuteczna, a jednocześnie usłyszeć, że jest zbyt stanowcza, zbyt ambitna albo niewystarczająco relacyjna. Dopóki będziemy porównywać kobiety z jednym, tradycyjnym modelem przywództwa, dopóty część ich potencjału będzie tracona nie z powodu braku kompetencji, lecz z powodu niedopasowania do stereotypu.
Nie chodzi tu o obniżanie wymagań ani o to, by przestać oceniać styl zarządzania. Istotne jest natomiast stosowanie tych samych kryteriów wobec wszystkich. Jeżeli troska o zespół jest ważna, oceniajmy ją zarówno u kobiet, jak i u mężczyzn. Jeśli stanowczość jest potrzebna, nie karzmy za nią liderek tylko dlatego, że przyzwyczailiśmy się inaczej interpretować to samo zachowanie.
Prawdziwa dojrzałość biznesu zaczyna się wtedy, gdy przestajemy grać w ten teatr pozorów. Na odejściu od sztywnych matryc przywództwa zyskujemy wszyscy: kobiety dostają przestrzeń do działania bez konieczności ciągłej asekuracji, mężczyźni prawo do liderowania bez konieczności nieustannego odgrywania roli niezniszczalnych jastrzębi, a całe organizacje budują kulturę opartą na szczerości, zaufaniu i partnerstwie, z którego korzysta każdy pracownik. Czy warto więc dłużej zwlekać?
Sonia Dynarska
Marketing Director w Transition Technologies PSC, odpowiada za globalną strategię marketingową i rozwój marki. Zarządza interdyscyplinarnym zespołem, integrując marketing ze sprzedażą i strategią biznesową oraz wspierając ekspansję firmy na rynkach międzynarodowych.
- https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15161402/
- https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17227153/
- https://link.springer.com/article/10.3758/BF03196276
- https://www.sciencedirect.com/getaccess/pii/S0191308508000051/purchase
Przeczytaj także: Technologia daje tempo i skalę, ale to ludzie decydują o zmianie. Wywiad z Joanną Ploną, CEO WeNet
Last Updated on 17 sierpnia, 2026 by Anastazja Lach