„Nie ma firmy rodzinnej bez rodziny”. Relacja z Family Business Forum

Polskie firmy rodzinne mierzą się obecnie z wieloma wyzwaniami. Zmiana pokoleniowa, profesjonalizacja zarządzania, rosnące potrzeby kapitałowe i konieczność ochrony wypracowanego przez lata majątku sprawiają, że dotychczasowe modele prowadzenia biznesu coraz częściej wymagają przemyślenia na nowo. Jak skutecznie przeprowadzić sukcesję, nie tracąc rodzinnych relacji? Kiedy warto sięgnąć po zewnętrzne finansowanie lub menedżerów spoza rodziny? I w jaki sposób zarządzać majątkiem, aby służył nie tylko obecnym właścicielom, lecz także kolejnym pokoleniom? Właśnie wokół tych pytań koncentrowało się tegoroczne Family Business Forum, które 29 września 2026 roku odbyło się w Pałacu Mała Wieś. Swoimi opiniami podzielili się właściciele firm rodzinnych, sukcesorzy, przedstawiciele fundacji rodzinnych, eksperci prawni, finansowi i podatkowi.

Merytoryczny segment wydarzenia zainaugurował Gość Specjalny – Dariusz Duma, Prezes Zarządu Stowarzyszenia Family Business Network Poland. Wystąpienie pt. „Firma, rodzina… i TY. Czy przedsiębiorcy potrafią być szczęśliwi?” koncentrowało się wokół pytania o satysfakcję z prowadzenia wielopokoleniowego biznesu oraz o to, co naprawdę decyduje o trwałości firmy rodzinnej. Jedną z głównych tez było pozornie tylko oczywiste stwierdzenie, że firma rodzinna nie istnieje bez rodziny. W dyskusjach o biznesie rodzinnym wiele uwagi poświęca się rozwojowi przedsiębiorstwa i sukcesji, tymczasem równie istotne pozostają relacje pomiędzy krewnymi, wzajemny szacunek oraz autonomia kolejnego pokolenia.

Prelegent zwracał uwagę na konieczność zachowania równowagi pomiędzy porządkiem rodzinnym i biznesowym. W przedsiębiorstwie efektywność opiera się na profesjonalizmie kadr, który powinien być bezpośrednio premiowany wynagrodzeniem odzwierciedlającym realny udział w budowaniu wartości firmy. Rodzina opiera się natomiast na innych zasadach – miłości, bezpieczeństwie i bezwarunkowej akceptacji. Problemy pojawiają się wtedy, gdy te dwa porządki zaczynają się przenikać: więzi rodzinne zastępują ocenę kompetencji w firmie albo relacje rodzinne zaczynają zależeć od wyników osiąganych w biznesie.

Istotnym elementem wystąpienia był także wpływ rodziców na nastawienie dzieci do rodzinnego przedsiębiorstwa. Jeżeli młode pokolenie przez lata słyszy przede wszystkim o problemach, stresie i trudnościach związanych z prowadzeniem firmy, może postrzegać przejęcie biznesu jako wejście w życie, którego nie chce dla siebie. Dlatego sukcesja wymaga nie tylko przygotowania biznesowego. Równie istotne są pozytywne relacje, szacunek dla autonomii dzieci i pozostawienie im możliwości wyboru własnej drogi.

W tym kontekście pojawił się przykład Nintendo, którego kolejne pokolenia właścicieli nie zakładają automatycznie, że prezesem przedsiębiorstwa musi zostać członek rodziny. Takie podejście firmy pokazuje, że przynależność do rodziny właścicielskiej nie jest równoznaczna z posiadaniem odpowiednich kompetencji do zarządzania spółką. Przekazanie sterów nie polega na z góry wyznaczonej ścieżce dla dzieci przedsiębiorcy, tylko na znalezieniu dla członków rodziny takich ról, które odpowiadają ich predyspozycjom i umiejętnościom.

Prelegent wskazał przy tym na trzy fundamenty firmy rodzinnej: rodzinę, przedsiębiorstwo i majątek. Każdy z tych obszarów wymaga świadomego zarządzania. Rodzina przedsiębiorcza powinna więc rozwijać nie tylko kompetencje biznesowe, lecz również umiejętność współpracy, rozwiązywania konfliktów i budowania trwałych relacji pomiędzy pokoleniami.

Druga część wystąpienia poświęcona była kolejnym etapom rozwoju przedsiębiorcy i firmy. Punktem wyjścia jest „mistrzostwo przedsiębiorczości”, czyli zdolność założyciela do znajdowania okazji, rozwiązywania problemów i samodzielnego napędzania biznesu. Taki model sprawdza się jednak przede wszystkim na początku działalności. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa konieczne stają się kolejne kompetencje: skalowanie działalności, stworzenie profesjonalnego systemu zarządzania i zarządu, rozwój procesów oraz cyfryzacja.

Ostatnim z kluczowych etapów jest „mistrzostwo sukcesji”. Firma, która ma trwać przez kolejne pokolenia, nie może pozostać uzależniona wyłącznie od przedsiębiorczości i decyzji założyciela. Właściciel musi stopniowo nauczyć się współpracy, dzielenia odpowiedzialnością i tworzenia organizacji, która będzie potrafiła funkcjonować również bez jego bezpośredniego zaangażowania. Jak podkreślono podczas wystąpienia, samo zbudowanie potęgi biznesowej nie wystarcza jeszcze do stworzenia trwałej firmy rodzinnej.

Po zakończeniu części inauguracyjnej zaproszono gości do pierwszego bloku dyskusyjnego Family Business Forum zatytułowanego „Sukcesja”, poświęconego przygotowaniu firm rodzinnych do zmiany pokoleniowej, jak i temu, co dzieje się z przedsiębiorstwem, gdy rodzina nie ma odpowiedniego następcy. Moderatorem dyskusji był Wojciech Szapiel, który pełni funkcję CEO w Inventity Foundation. W debacie wzięło udział pięcioro prelegentów reprezentujących różne sektory biznesu. W dyskusji uczestniczył Michał Górecki, Senior Investment Partner, MCI Capital oraz partner i lider zespołu fuzji i przejęć w EY-Parthenon Polska Michal Plotnicki. Swoje perspektywy przedstawiły również wiceprezeska firmy Smay Marzena Maj oraz dyrektorka marketingu w Grupie UNIMOT Karolina Sikorska. Skład prelegentów uzupełnił Michał Parkowski,prezes zarządu CERES Dom Inwestycyjny oraz CERES Family Office.

Uczestnicy dyskusji zgodnie uznali, że sukcesja nie jest jednorazowym przekazaniem udziałów czy stanowiska, ale wieloletnim procesem, który obejmuje transfer wiedzy, odpowiedzialności, wartości i autorytetu. Podkreślili, że problem jest szczególnie aktualny w Polsce, gdzie duża część firm rodzinnych nadal znajduje się w rękach pierwszego pokolenia przedsiębiorców, a doświadczenie w przeprowadzaniu zmian pokoleniowych dopiero się buduje.

Dyskusja dowiodła, że jednym z największych błędów jest rozpoczynanie przygotowań zbyt późno. Potencjalny sukcesor potrzebuje czasu, aby zdobyć kompetencje, poznać organizację i wypracować własną pozycję wśród pracowników. Prelegenci wspólnie doszli do wniosku, że przynależność do rodziny nie daje automatycznie prawa do zarządzania przedsiębiorstwem. Następca powinien zdobyć zaufanie zespołu i zbudować autorytet niezależny od pozycji poprzedniego właściciela. W panelu pojawił się również argument za zdobywaniem doświadczenia poza rodzinnym biznesem, w innych przedsiębiorstwach, korporacjach czy startupach, zanim kolejna generacja przejmie odpowiedzialność za firmę.

Debata pokazała również, że sukcesor nie zawsze musi pochodzić z rodziny. Jeśli kolejne pokolenie nie chce prowadzić przedsiębiorstwa albo nie posiada odpowiednich kompetencji, rozwiązaniem może być profesjonalny menedżer zewnętrzny. Prelegenci wskazali, że kluczowe jest oddzielenie własności firmy od bieżącego zarządzania nią i znalezienie takiego modelu, który zapewni przedsiębiorstwu dalszy rozwój. Przekonywali, że warto wcześniej przygotowywać struktury zarządcze i osoby zdolne do przejęcia odpowiedzialności, zamiast pozostawiać wszystkie kluczowe decyzje w rękach założyciela.

Silne uzależnienie firmy od właściciela ma znaczenie nie tylko przy zmianie pokoleniowej, lecz także przy ewentualnej sprzedaży przedsiębiorstwa. Jeśli najważniejsze relacje z klientami, kontrahentami czy pracownikami oraz wiedza o funkcjonowaniu organizacji są skupione w rękach jednej osoby, potencjalny inwestor musi liczyć się z większym ryzykiem po jej odejściu. Dlatego budowa samodzielnego zarządu i drugiej linii menedżerskiej może zwiększyć atrakcyjność firmy oraz jej zdolność do funkcjonowania niezależnie od założyciela.

Ważną częścią rozmowy były także psychologiczne i rodzinne aspekty sukcesji. Paneliści zwrócili uwagę, że przekazanie przedsiębiorstwa nie jest wyłącznie procesem prawnym, finansowym czy organizacyjnym. Wymaga rozmowy o oczekiwaniach poszczególnych członków rodziny, podziale odpowiedzialności, możliwych konfliktach i zasadach podejmowania trudnych decyzji. Narzędziem porządkującym te kwestie może być konstytucja rodzinna, jednak jej wartość nie polega jedynie na samym dokumencie – istotny jest proces jego tworzenia, podczas którego rodzina musi wspólnie ustalić reguły funkcjonowania i zmierzyć się z tematami, które często wcześniej pozostawały niewypowiedziane.

Uczestnicy zwracali również uwagę na potrzebę oddzielenia emocji rodzinnych od decyzji biznesowych. Firma rodzinna pozostaje częścią rodzinnego dziedzictwa, ale jednocześnie musi funkcjonować zgodnie z zasadami właściwymi dla profesjonalnie zarządzanego przedsiębiorstwa. Wybór następcy, struktury zarządu czy kierunku rozwoju powinien więc opierać się na kompetencjach i długoterminowym interesie firmy, a nie wyłącznie na więzach rodzinnych. Jednocześnie relacje pomiędzy członkami rodziny mają bezpośredni wpływ na powodzenie całego procesu, a brak porozumienia może utrudnić nawet dobrze przygotowaną formalnie sukcesję.

W panelu wybrzmiała również potrzeba spojrzenia na sukcesję z perspektywy długoterminowej strategii przedsiębiorstwa. Zanim właściciel zdecyduje, komu i w jaki sposób przekazać biznes, powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, jak firma ma wyglądać za kilka czy kilkanaście lat. Dopiero w odniesieniu do tej wizji można ocenić, czy najlepszym rozwiązaniem będzie sukcesor rodzinny, zewnętrzny menedżer, inwestor czy sprzedaż przedsiębiorstwa. Sukcesja powinna więc być elementem strategii rozwoju firmy, a nie reakcją na nagłą konieczność odejścia właściciela.

Najważniejszy wniosek, jaki wyłonił się z tej wymiany zdań, wskazuje, że przygotowanie sukcesji powinno rozpocząć się znacznie wcześniej niż formalne przekazanie biznesu. Eksperci podkreślali, że należy przygotować nie tylko następcę, ale również rodzinę, pracowników i całą strukturę przedsiębiorstwa. Powodzenie tego procesu zależy od dojrzałości relacji rodzinnych opartych na zaufaniu, co w połączeniu z profesjonalnym zarządzaniem pozwala realizować wspólną i jasną wizję przyszłości firmy w rękach kolejnej generacji.

W dalszej części programu na scenie pojawili się nowi goście, którzy otworzyli drugi blok Family Business Forum, pod hasłem „Kapitał”. Tematem przewodnim tej części spotkania stała się kwestia źródeł finansowania rozwoju firm rodzinnych oraz metod doboru kapitału do etapu rozwoju przedsiębiorstwa i celów właścicieli. Moderatorem dyskusji był Bazyli Pietraszewski, M&A Director w EY-Parthenon Polska. W gronie prelegentów znaleźli się: Michał Górecki, Senior Investment Partner w MCI Capital, Katarzyna Kowalska, Wiceprezes Zarządu KUKE, Paweł Jacel, CFA, Partner w CVI Dom Maklerski oraz Bartosz Łyskawiński, współwłaściciel Storico.

W dyskusji wyraźnie wybrzmiało, że nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie – inne potrzeby zaspokaja kredyt bankowy, inne private debt, a jeszcze inne private equity. Wybór powinien zależeć przede wszystkim od tego, czy firma chce zachować pełną kontrolę właścicielską, jak szybko planuje rosnąć, jakie ryzyko jest gotowa zaakceptować i czy potrzebuje wyłącznie środków finansowych, czy także kompetencji inwestora.

Jednym z najbardziej wybrzmiewających wątków była rola finansowania zewnętrznego w przyspieszaniu rozwoju. Uczestnicy wskazywali, że firmy w pierwszej kolejności korzystają zazwyczaj z własnych środków, finansowania od klientów i kredytu bankowego. Dopiero gdy te źródła okazują się niewystarczające, pojawia się potrzeba sięgnięcia po kapitał alternatywny. Jednocześnie taka decyzja zawsze ma swoją cenę i wejście inwestora może oznaczać ograniczenie autonomii właściciela i konieczność dzielenia się wpływem na najważniejsze decyzje.

Istotną część panelu poświęcono private debt, jako rozwiązaniu pomiędzy tradycyjnym kredytem a wejściem inwestora kapitałowego. Podkreślano jego elastyczność, zarówno pod względem struktury finansowania, jak i terminów spłaty czy konstrukcji odsetek. Private debt może pełnić funkcję uzupełniającą wobec banków i stać się brakującym elementem pozwalającym sfinansować projekt, który nie mieści się w standardowych ramach kredytowych. Uczestnicy zwracali uwagę, że tego typu kapitał jest droższy od kredytu bankowego, ale jednocześnie tańszy niż private equity, a jego przewagą jest możliwość szybkiego dopasowania finansowania do potrzeb przedsiębiorstwa.

Z kolei private equity przedstawiono jako rozwiązanie, w którym inwestor wnosi znacznie więcej niż sam kapitał. Fundusz staje się współwłaścicielem przedsiębiorstwa, bierze udział w definiowaniu kierunku jego rozwoju, wspiera zarząd i wnosi kompetencje, które mogą być szczególnie potrzebne w procesie transformacji firmy. Uczestnicy debaty podkreślali, że model ten zyskuje na znaczeniu w obliczu wyczerpania dotychczasowych źródeł finansowania. W takiej sytuacji firma poszukuje partnera kapitałowego zdolnego do przeprowadzenia jej przez proces głębokiej profesjonalizacji i dynamicznego rozwoju rynkowego.

Paneliści zwracali uwagę, że zewnętrzny kapitał może być szczególnie ważny w sytuacji, gdy firma znajduje się na etapie głębszej transformacji. Może to dotyczyć przedsiębiorstw planujących ekspansję, tych, w których właściciel rozważa wyjście z biznesu, mierzy się z problemem sukcesji albo nie ma jasno określonej strategii na kolejne lata. W takim przypadku inwestor może pomóc w zapewnieniu środków i poprawie sposobu zarządzania kapitałem i wyznaczeniu dalszego kierunku rozwoju.

Ważnym tematem była również ekspansja zagraniczna polskich firm. Uczestnicy wskazywali, że wciąż stosunkowo niewiele przedsiębiorstw rodzinnych rozwija działalność poza krajem, a wejście na nowe rynki wiąże się z dodatkowym ryzykiem. Instrumenty wspierające finansowanie mogą to ryzyko częściowo ograniczać i umożliwiać firmom szybszy wzrost. W tym kontekście podkreślano również rolę instytucji finansowych, które mogą współdzielić ryzyko z bankami i przedsiębiorcami, zwiększając dostępność kapitału dla bardziej ambitnych projektów.

Uczestnicy panelu zaznaczali przy tym, że po zewnętrzne finansowanie nie należy sięgać wyłącznie, gdy firma znajduje się w trudnej sytuacji. Kapitał może być narzędziem do przyspieszenia wzrostu także wtedy, gdy przedsiębiorstwo znajduje się w dobrej kondycji i chce wykorzystać pojawiające się możliwości rynkowe. Warunkiem pozostaje jednak odpowiedni model biznesowy. Samo pozyskanie dodatkowych środków nie rozwiąże problemów firmy, jeśli jej podstawowa działalność nie jest odpowiednio poukładana.

Ostateczny wniosek z dyskusji sprowadzał się do tego, że decyzja o sposobie finansowania powinna być elementem szerszej strategii właścicielskiej i rozwojowej, nie zaś jedynie reakcją na brak kapitału. Ostatecznie najważniejsze jest dopasowanie struktury finansowania do konkretnego celu przedsiębiorstwa, jego modelu biznesowego, poziomu ryzyka i ambicji rozwojowych.

Trzeci blok Family Business Forum poświęcono zarządzaniu majątkiem firm rodzinnych w perspektywie wielopokoleniowej. Punktem wyjścia stało się pytanie, jak chronić wypracowany przez lata kapitał, a jednocześnie nie dopuścić do stopniowej utraty jego wartości. Dyskusję poprowadził prof. dr hab. Konrad Osajda, LL.M., Kierownik Centrum Prawa Firm Rodzinnych na Uniwersytecie Warszawskim. W panelu udział wzięli również Wojciech Juroszek, Dyrektor Inwestycyjny w VeloBank, Rafał Lis, Założyciel i Partner Zarządzający CVI Dom Maklerski, Marcin Ciesielski, CFA – Członek Zarządu, Dyrektor Departamentu Zarządzania Aktywami i Doradztwa Inwestycyjnego, CERES Dom Inwestycyjny, a także Adam Młodkowski, Prezes Zarządu M. Pawlak Capital.

Debata jasno wykazała, że skuteczna ochrona wypracowanego kapitału wyklucza bierność, ponieważ bezpieczeństwo majątku zależy od aktywnej i elastycznej strategii rynkowej, która bezpośrednio realizuje wspólne cele całej rodziny.

Szczególnie wybrzmiała potrzeba aktywnego, ale ostrożnego lokowania kapitału. W przypadku rodzin biznesowych znaczna część majątku bywa skupiona w jednej firmie, co samo w sobie zwiększa ryzyko. Dlatego środki pozostające poza przedsiębiorstwem powinny być zarządzane w sposób, który wzmacnia odporność całego portfela i ogranicza zależność od jednego rodzaju aktywów. Inwestowanie przedstawiano więc jako sposób na pomnażanie kapitału, a także jako narzędzie jego ochrony.

Naturalnym rozwinięciem tego tematu była dywersyfikacja i dobór odpowiedniego poziomu ryzyka. Eksperci stwierdzili, że strategia inwestycyjna powinna odpowiadać sytuacji konkretnej rodziny, jej horyzontowi czasowemu i planom dotyczącym przyszłych pokoleń. Inaczej będzie wyglądał portfel fundatora nastawionego przede wszystkim na bezpieczeństwo, a inaczej struktura majątku rodziny gotowej zaakceptować większą zmienność w zamian za potencjalnie wyższe stopy zwrotu. Zwracano też uwagę, że niepewność gospodarcza nie musi oznaczać rezygnacji z inwestowania. Może skłaniać do jeszcze staranniejszego rozłożenia ryzyka.

Osobne miejsce zajęły fundacje rodzinne, rozpatrywane przez prelegentów jako rozwiązanie pozwalające spojrzeć na majątek w horyzoncie dłuższym niż jedno pokolenie. Ich główną rolą jest zabezpieczenie integralności majątku oraz nadanie trwałego kierunku zarówno procesom sukcesyjnym, jak i przyszłym decyzjom inwestycyjnym firmy. Eksperci zaznaczyli, że fundacja nie powinna powstawać wyłącznie z powodów podatkowych czy inwestycyjnych. Sens tych działań tkwi w wielopokoleniowej filozofii, która spaja rozwój biznesu z budowaniem ładu rodzinnego oraz międzypokoleniowym transferem odpowiedzialności.

Rozmowa zeszła również na bardzo praktyczny poziom, czyli utrzymanie odpowiedniej płynności finansowej. Długoterminowe inwestowanie nie może pomijać codziennych i przyszłych potrzeb rodziny, zobowiązań jej członków, wydatków związanych z edukacją, nieruchomościami czy planowanymi przejęciami w biznesie. Odpowiedni bufor płynności pełni wobec tego funkcję zabezpieczającą, która ogranicza ryzyko konieczności sprzedaży aktywów w niekorzystnym momencie.

Wraz ze wzrostem skali majątku rośnie też znaczenie profesjonalnego doradztwa. Coraz większa liczba instrumentów, struktur i możliwych scenariuszy sprawia, że właściciel firmy rodzinnej nie musi samodzielnie znać się na każdym obszarze. Sukces wymaga zaangażowania ekspertów o holistycznym spojrzeniu na biznes, którzy potrafią przełożyć złożone zagadnienia majątkowo-prawne na spójną strategię zabezpieczającą firmę na przestrzeni wielu generacji.

Nie zabrakło także refleksji nad zaufaniem do doradców i wpływem regulacji na jakość obsługi klientów. Z jednej strony rynek staje się coraz bardziej profesjonalny, z drugiej rozbudowane procedury i formalności mogą utrudniać przejrzystą komunikację pomiędzy doradcą a właścicielem majątku. Dlatego prelegenci zgodzili się, że relację z ekspertem warto budować stopniowo, sprawdzając jego kompetencje i sposób działania. Dodali też, że podejmowane decyzje powinny pozostawać zrozumiałe dla samej rodziny.

Spostrzeżenia uczestników prowadziły do wniosku, że zarządzanie majątkiem rodzinnym jest znacznie szerszym procesem niż samo inwestowanie. Wymaga równoległego zarządzania wieloma aspektami, od ochrony i dywersyfikacji kapitału, przez zapewnienie płynności i planowanie sukcesji, aż po implementację struktur prawnych i stały dialog z ekspertami.

Family Business Forum stworzyło przestrzeń do spojrzenia na firmy rodzinne z perspektywy wykraczającej poza codzienne zarządzanie. W centrum znalazły się decyzje, które w dłuższym horyzoncie przesądzają o trwałości przedsiębiorstwa. Zabezpieczenie efektów pracy całych pokoleń warunkuje rynkową długowieczność firmy. Proces ten staje się możliwy dzięki przemyślanemu wyznaczeniu nowych liderów oraz budowaniu stabilnych struktur finansowych.

Wspólnym mianownikiem rozmów podczas Family Business Forum była potrzeba świadomego przygotowania się na zmianę. Dojrzałość biznesu rodzinnego przejawia się w budowaniu organizacji odpornej na zmiany pokoleniowe i rynkowe. Dzieje się to poprzez ewolucyjny rozwój firmy, który wymaga systemowego uporządkowania struktur oraz sprawnego delegowania odpowiedzialności na kolejnych liderów.

Po zakończeniu paneli dyskusyjnych uczestnicy przeszli do części warsztatowej. Sesję „Rodzina i firma na pokolenia – kompetencje przyszłości” poprowadził Dariusz Duma, Prezes Zarządu Stowarzyszenia Family Business Network Poland. Prowadzący zwrócił uwagę na znaczenie autentycznego kontaktu zarówno w relacjach rodzinnych, jak i biznesowych. Jak podkreślał, nie liczy się liczba odbytych rozmów, lecz ich jakość i głębokość. Budowanie trwałych relacji wymaga „zdjęcia masek” wynikających z pełnionych ról – lidera, właściciela czy sukcesora – oraz stworzenia przestrzeni do swobodnego wyrażania opinii. Dotyczy to także zarządzania firmą: oczekiwanie od pracowników wyłącznie gotowych rozwiązań może ograniczać nie tylko ich samodzielność, lecz także dostęp organizacji do nowych pomysłów i wartościowych idei.

Znaczącą część warsztatów poświęcono również rozwojowi kompetencji przyszłości. Dariusz Duma zauważył, że firmy często rozwijają się szybciej niż ich właściciele, którzy w codziennym natłoku obowiązków nie znajdują czasu na własny rozwój. Dlatego kluczowe staje się „rozwojowe agility” – umiejętność przewidywania, jakie kompetencje będą potrzebne za kilka lub kilkanaście lat, zamiast koncentrowania się wyłącznie na tym, czego uczą się dziś wszyscy. Prowadzący wskazał również na model „Knowledge–Skills–Attitude”, podkreślając, że sama wiedza nie jest równoznaczna z umiejętnością. Powstaje ona dopiero poprzez praktykę i wypracowane nawyki, które w dużej mierze kształtują sposób funkcjonowania całej organizacji.

Wieczornym punktem programu była gala „Lidl Fair Pay”, podczas której nagrodzono firmy, które wyróżniają się różnorodnością, gwarantują równe płace bez względu na płeć i eliminują luki płacowe.